Feedback gehört zu den am häufigsten trainierten Führungskompetenzen, und zu den am seltensten gelungenen. Das hat einen Grund. Die meisten Feedbackgespräche scheitern nicht an der Technik, sondern an der Absicht dahinter.
Wer Feedback gibt, um recht zu haben, bekommt Abwehr. Wer Feedback gibt, um den anderen weiterzubringen, bekommt Gehör. Der Unterschied ist im Tonfall hörbar, lange bevor der erste Satz fertig ist.
Der erste Fehler: vom Urteil aus starten
"Sie waren im Meeting zu dominant." Ein solcher Satz ist ein Urteil, kein Feedback. Er sagt mehr über meine Bewertung als über das beobachtbare Verhalten. Und Urteile lösen verlässlich eines aus: Rechtfertigung.
Gutes Feedback beginnt bei der Beobachtung. Was war konkret zu sehen, zu hören? "In der Runde haben Sie dreimal unterbrochen, bevor die anderen ausgesprochen hatten." Das lässt sich nicht wegdiskutieren, und es lädt zum Nachdenken ein statt zur Verteidigung.
Der zweite Fehler: keine Wirkung benennen
Beobachtung allein reicht nicht. Der entscheidende Teil ist die Wirkung. Was hat das Verhalten ausgelöst, bei Ihnen, im Team, beim Ergebnis? Erst die Wirkung macht aus einer Beobachtung einen Grund, etwas zu ändern.
Feedback ist kein Urteil über einen Menschen. Es ist eine Information über eine Wirkung, die er vielleicht gar nicht beabsichtigt hat.
Wie ein gutes Gespräch klingt
Ein gelungenes Feedbackgespräch hat drei Teile. Die Beobachtung, möglichst konkret. Die Wirkung, ehrlich benannt. Und eine echte Frage: Wie sehen Sie das? Diese Frage ist nicht höflich gemeint, sie ist ernst gemeint. Vielleicht gibt es einen Zusammenhang, den Sie nicht kannten.
Und noch etwas: Feedback braucht eine Beziehung, die es trägt. Wer nur dann das Gespräch sucht, wenn etwas schiefläuft, darf sich über Abwehr nicht wundern. Wer auch das Gelungene benennt, schafft den Boden, auf dem auch Kritik gehört werden kann.
Wenn Sie ein Feedbackgespräch vor sich haben, schreiben Sie mir gern, worum es geht. Ich antworte persönlich.
