Im Gesundheitsbericht steht eine Zahl, die niemand so recht einordnen kann. Die Personalabteilung hat einen Achtsamkeitskurs angeboten, der gut besucht war. Und trotzdem fallen in einem Bereich seit Monaten immer wieder Menschen für lange Zeit aus, und die übrigen fangen die Arbeit auf, bis auch sie an ihre Grenzen kommen.

Viele Unternehmen spüren, dass mentale Gesundheit am Arbeitsplatz ein Thema geworden ist, an dem sie nicht mehr vorbeikommen. Unsicher sind sie bei der Frage, was eigentlich hilft. Meine Antwort: Psychische Gesundheit lässt sich nicht als Zusatzangebot organisieren. Sie entsteht oder leidet dort, wo Arbeit gestaltet, verteilt und geführt wird. Wer etwas verändern will, muss an genau diese Stellen heran.

Kurz erklärt: Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz hängt wesentlich von den Arbeitsbedingungen ab: von Arbeitsmenge und Zeitdruck, Handlungsspielraum, klaren Zuständigkeiten, sozialer Unterstützung und Führung. In Deutschland müssen Arbeitgeber nach § 5 Arbeitsschutzgesetz auch psychische Belastungen bei der Arbeit in der Gefährdungsbeurteilung berücksichtigen. Wirksam sind vor allem Maßnahmen, die die Arbeitsbedingungen verbessern, ergänzt durch Angebote für Einzelne. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, weil sie Arbeitsbedingungen täglich prägen und Belastung oft als Erste bemerken.

Die Zahlen: warum das Thema nicht warten kann

Der Fehlzeiten-Report 2026 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK zeigt die Entwicklung deutlich. Die Fehlzeiten wegen psychischer Erkrankungen sind bei den AOK-versicherten Beschäftigten in zehn Jahren um knapp 42 Prozent gestiegen, von 284 Arbeitsunfähigkeitstagen je 100 Mitglieder im Jahr 2016 auf 403 Tage im Jahr 2025. Psychische Erkrankungen sind vergleichsweise selten der Anlass einer Krankschreibung, aber sie dauern lange: im Durchschnitt 28,5 Tage je Fall, gegenüber 5,7 Tagen bei Atemwegserkrankungen. Die meisten Ausfalltage innerhalb dieser Gruppe gingen auf Reaktionen auf schwere Belastungen und Anpassungsstörungen zurück, gefolgt von depressiven Episoden.

Zur Einordnung gehört ein Hinweis von Steffi Riedel-Heller, die das Institut für Sozialmedizin, Arbeitsmedizin und Public Health der Universität Leipzig leitet. Steigende Fehlzeiten bedeuten nicht automatisch, dass psychische Erkrankungen im gleichen Umfang zugenommen haben. Sie werden heute besser erkannt, offener angesprochen und häufiger behandelt. Zugleich gibt es nach ihrer Einschätzung Hinweise auf reale Zunahmen psychischer Belastungen.

Für Unternehmen ist die Botschaft trotzdem eindeutig. Lange Ausfälle treffen nicht nur die Betroffenen, sondern auch die Teams, die ihre Arbeit übernehmen. Und die Beschäftigtenbefragung zum Report zeigt, dass Belastungen wieder zunehmen: 76,7 Prozent der Befragten berichteten über Erschöpfung in den vergangenen vier Wochen, 54,1 Prozent über Niedergeschlagenheit. Nach Angaben des Instituts liegen diese Werte wieder über dem Niveau vor der Pandemie.

Der rechtliche Rahmen: was Arbeitgeber tun müssen

Psychische Gesundheit ist im Unternehmen keine freiwillige Kür. Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber in § 5, die mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen zu beurteilen und daraus die nötigen Maßnahmen abzuleiten. Absatz 3 Nummer 6 nennt ausdrücklich psychische Belastungen bei der Arbeit als mögliche Quelle einer Gefährdung. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist damit Teil des regulären Arbeitsschutzes.

Wichtig ist der Blickwinkel. Psychische Belastung meint fachlich zunächst neutral alle von außen kommenden Einflüsse, die auf einen Menschen psychisch einwirken. So beschreibt es die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin mit Bezug auf die Norm DIN EN ISO 10075. Beurteilt wird also nicht die Psyche der Beschäftigten, sondern die Arbeit: die Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation und Arbeitszeit, die sozialen Beziehungen, die Arbeitsmittel und die Arbeitsumgebung.

Ebenso klar regelt das Gesetz die Rangfolge. Nach § 4 Arbeitsschutzgesetz sind Gefahren an ihrer Quelle zu bekämpfen, und individuelle Schutzmaßnahmen sind nachrangig zu anderen Maßnahmen. Übertragen auf psychische Belastung heißt das: Zuerst kommt die Gestaltung der Arbeit, dann das Training der Einzelnen.

Für Beschäftigte, die bereits länger erkrankt waren, gibt es ein zweites Instrument. Sind sie innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt ganz oder teilweise arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber nach § 167 Absatz 2 SGB IX im betrieblichen Eingliederungsmanagement mit ihrer Zustimmung, wie die Arbeitsunfähigkeit überwunden und erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt werden kann. Gerade nach psychischen Erkrankungen ist ein gut gestalteter Wiedereinstieg entscheidend. Wie diese Pflichten in Ihrem Unternehmen konkret umzusetzen sind, klären Sie im Einzelfall am besten mit Ihrer Fachkraft für Arbeitssicherheit, dem Betriebsarzt oder der Betriebsärztin und gegebenenfalls arbeitsrechtlicher Beratung.

Wer psychische Gesundheit fördern will, muss an die Arbeit heran, nicht nur an die Menschen, die sie tun.

Was wirkt: Verhältnisse vor Verhalten

In der betrieblichen Gesundheitsförderung unterscheidet man zwei Ebenen. Verhältnisprävention verändert die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Verhaltensprävention stärkt die Einzelnen im Umgang mit Belastung. Beides hat seinen Platz, aber nicht mit gleichem Gewicht.

Die Weltgesundheitsorganisation hat 2022 Leitlinien zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz veröffentlicht. Sie empfiehlt darin organisationale Maßnahmen, die psychosoziale Risiken wie eine hohe Arbeitsbelastung angehen, und erstmals auch Schulungen für Führungskräfte, damit diese belastende Arbeitsbedingungen verhindern und auf belastete Beschäftigte reagieren können. Angebote für Einzelne gehören ebenfalls zu den Empfehlungen, stehen aber nicht allein.

Wie wenig solche Angebote für sich genommen bewirken, zeigt eine große Auswertung aus Großbritannien. William Fleming von der Universität Oxford untersuchte 2024 Befragungsdaten von 46.336 Beschäftigten aus 233 Organisationen. Wer an Resilienztrainings, Achtsamkeitsprogrammen oder Wellbeing-Apps teilgenommen hatte, berichtete kein besseres Wohlbefinden als Kolleginnen und Kollegen ohne Teilnahme. Es handelt sich um Querschnittsdaten, die keine Ursache und Wirkung belegen. Fleming selbst deutet das Ergebnis so, dass diese Angebote offenbar nicht die Ressourcen liefern, die zu den tatsächlichen Anforderungen der Arbeit passen.

Konkret kann Verhältnisprävention zum Beispiel heißen:

  • Arbeitsmenge und Zeit in ein realistisches Verhältnis bringen: Prioritäten setzen, Projekte streichen, Personalbedarf ehrlich planen.
  • Handlungsspielraum schaffen: Menschen so weit wie möglich selbst entscheiden lassen, wie sie ihre Arbeit erledigen.
  • Zuständigkeiten klären: Unklare Rollen und widersprüchliche Aufträge gehören zu den häufigsten stillen Belastungen.
  • Unterbrechungen begrenzen: Zeiten für konzentriertes Arbeiten schützen und Erreichbarkeit klar regeln.
  • Soziale Unterstützung stärken: Zusammenarbeit fördern, Konflikte früh bearbeiten und Anerkennung ernst nehmen.

Verhaltensprävention ergänzt das sinnvoll, etwa durch Angebote zum Umgang mit Stress oder einen leichten Zugang zu vertraulicher Beratung. Sie kann aber nicht ausgleichen, was die Arbeitsbedingungen dauerhaft verursachen.

Die Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte stehen an der Stelle, an der die Gesundheitspolitik eines Unternehmens zur gelebten Wirklichkeit wird. Sie verteilen Arbeit, setzen Prioritäten, entscheiden über Spielräume und prägen das Klima im Team. Im Fehlzeiten-Report verweist das WIdO auf frühere Untersuchungen, nach denen Beschäftigte seltener von gesundheitlichen Beschwerden berichten, wenn sie ihre Führungskraft als Unterstützung, den Zusammenhalt als gut und ihr Unternehmen als anpassungsfähig erleben.

Damit Führungskräfte diese Rolle ausfüllen können, brauchen sie dreierlei. Erstens Wissen: Woran erkenne ich Überlastung, wie spreche ich sie an, und wo endet das, was ich als Führungskraft leisten kann? Zweitens Spielraum, denn wer selbst keine Prioritäten setzen darf, kann sein Team nicht entlasten. Drittens Entlastung für sich selbst, weil Führungskräfte denselben Belastungen ausgesetzt sind. Was gesunde Führung im Alltag bedeutet, beschreibe ich im Beitrag Gesunde Führung: was das wirklich heißt. Warum gerade Führungskräfte die eigene Erschöpfung oft spät bemerken, lesen Sie im Beitrag über Burnout bei Führungskräften.

Wichtig ist auch, was Führungskräfte nicht leisten sollen: Diagnosen stellen oder therapeutisch tätig werden. Ihre Aufgabe ist es, Veränderungen wahrzunehmen, ein Gespräch anzubieten und auf professionelle Hilfe hinzuweisen, etwa auf betriebsärztliche Beratung oder ärztliche und psychotherapeutische Behandlung. Damit solche Gespräche überhaupt möglich werden, braucht es ein Klima, in dem Belastung angesprochen werden darf, mehr dazu im Beitrag über psychologische Sicherheit im Team.

Typische Fehler: gut gemeint, aber wirkungslos

In meiner Beratung von Organisationen begegnen mir einige Muster immer wieder.

  • Der Obstkorb als Gesundheitsstrategie: Frisches Obst, ein Rückenkurs, ein Gesundheitstag. Nichts davon schadet, aber nichts davon berührt die Ursachen psychischer Belastung. Beschäftigte merken das schnell, und dann wirken solche Angebote eher zynisch.
  • Yoga gegen Zeitdruck: Wer dauerhaft zu viel Arbeit in zu wenig Zeit erledigen muss, braucht weniger Arbeit oder mehr Zeit und nicht nur eine Entspannungstechnik. Sonst verschieben Angebote für Einzelne die Verantwortung unausgesprochen auf die Beschäftigten.
  • Die Gefährdungsbeurteilung als Pflichtübung: Ein Fragebogen wird verschickt, ausgewertet und abgeheftet. Ohne Maßnahmen, Rückmeldung an die Beschäftigten und spätere Wirksamkeitskontrolle bleibt sie folgenlos und beschädigt das Vertrauen in künftige Befragungen.
  • Führungskräfte allein lassen: Sie sollen auf die Gesundheit ihrer Teams achten, bekommen dafür aber weder Zeit noch Schulung noch Rückhalt.
  • Ein Projekt statt einer Haltung: Ein Aktionsjahr mit viel Kommunikation, danach Stille. Psychische Gesundheit braucht Kontinuität.

So starten Sie: ein Fahrplan in sechs Schritten

  1. Verantwortung klären. Legen Sie fest, wer das Thema auf Ebene der Geschäftsführung trägt, und beziehen Sie Personalabteilung, Arbeitssicherheit, Betriebsärztin oder Betriebsarzt und, wo vorhanden, den Betriebsrat von Anfang an ein.
  2. Den Stand erheben. Prüfen Sie, ob es eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung gibt und wie aktuell sie ist. Nutzen Sie vorhandene Daten wie Fehlzeiten, Fluktuation und Ergebnisse früherer Mitarbeiterbefragungen.
  3. Belastungen gemeinsam mit den Beschäftigten ermitteln. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin empfiehlt beteiligungsorientierte Verfahren und sieht Führungskräfte und Beschäftigte als die eigentlichen Gestalter. Befragungen lassen sich gut mit moderierten Workshops verbinden, in denen Teams Belastungen und Lösungsideen selbst benennen.
  4. Maßnahmen an den Ursachen ansetzen. Wählen Sie wenige Maßnahmen, die die Arbeitsbedingungen spürbar verbessern, und benennen Sie Verantwortliche und Termine.
  5. Führungskräfte befähigen. Schulen Sie Führungskräfte darin, Belastung zu erkennen und anzusprechen, und geben Sie ihnen den Spielraum, Prioritäten tatsächlich zu verändern.
  6. Wirkung prüfen und dranbleiben. Prüfen Sie nach einigen Monaten, ob sich etwas verändert hat, berichten Sie den Beschäftigten offen darüber und schreiben Sie die Gefährdungsbeurteilung fort.

Wie ich Organisationen dabei begleite

Psychische Gesundheit im Unternehmen zu verankern, ist eine gemeinsame Aufgabe von Geschäftsführung, Personalabteilung und Führungskräften. Als Diplom-Psychologin berate ich Organisationen dabei, das Thema strukturiert aufzusetzen und Führungskräfte für ihre Rolle zu stärken. Ich moderiere Workshops, in denen Teams Belastungen benennen und Lösungen entwickeln, und begleite einzelne Führungskräfte im Coaching, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen. Für Gesundheitstage oder Führungskräftetagungen gehören mentale Gesundheit und gesund führen zu meinen Keynote-Themen.

Coaching und Beratung ersetzen keine Behandlung. Wenn Beschäftigte oder Sie selbst unter anhaltender Niedergeschlagenheit, Erschöpfung oder Ängsten leiden, ist ärztliche oder psychotherapeutische Hilfe der richtige Weg. In akuten Krisen ist die Telefonseelsorge rund um die Uhr unter 0800 111 0 111 oder 0800 111 0 222 erreichbar.

Häufige Fragen zur mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz

Ist die psychische Gefährdungsbeurteilung Pflicht?

Ja. Nach § 5 Arbeitsschutzgesetz müssen Arbeitgeber die Gefährdungen bei der Arbeit beurteilen, und Absatz 3 Nummer 6 nennt ausdrücklich psychische Belastungen bei der Arbeit. Wie die Pflicht in Ihrem Betrieb konkret umzusetzen ist, klären Sie am besten mit Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsarzt oder Betriebsärztin und im Zweifel mit arbeitsrechtlicher Beratung.

Was wird bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung untersucht?

Untersucht werden die Arbeitsbedingungen, nicht die psychische Verfassung einzelner Menschen. Typische Bereiche sind Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation und Arbeitszeit, soziale Beziehungen, Arbeitsmittel und Arbeitsumgebung. Häufig werden dafür Befragungen mit moderierten Workshops kombiniert, in denen die Beschäftigten selbst zu Wort kommen.

Was ist der Unterschied zwischen Verhältnis- und Verhaltensprävention?

Verhältnisprävention verändert die Arbeitsbedingungen, etwa Arbeitsmenge, Abläufe, Spielräume oder Führung. Verhaltensprävention stärkt einzelne Menschen im Umgang mit Belastung, etwa durch Kurse zur Stressbewältigung. Das Arbeitsschutzgesetz gibt Maßnahmen an der Quelle grundsätzlich Vorrang vor individuellen Schutzmaßnahmen.

Was können Führungskräfte für die psychische Gesundheit im Team tun?

Sie können Arbeit realistisch verteilen, Prioritäten setzen, Spielräume schaffen und ein Klima fördern, in dem Belastung angesprochen werden darf. Bemerken sie Veränderungen bei einzelnen Mitarbeitenden, bieten sie ein Gespräch an und weisen auf professionelle Hilfe hin. Diagnosen oder Therapie gehören nicht zu ihren Aufgaben.

Was ist das betriebliche Eingliederungsmanagement?

Das betriebliche Eingliederungsmanagement nach § 167 Absatz 2 SGB IX greift, wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt ganz oder teilweise arbeitsunfähig sind. Der Arbeitgeber klärt dann mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person, wie die Arbeitsunfähigkeit überwunden und erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt werden kann. Ohne diese Zustimmung findet es nicht statt.

Bringen Achtsamkeitskurse und Gesundheits-Apps etwas?

Für Einzelne können sie hilfreich sein, als Strategie für ein Unternehmen reichen sie nicht. Eine große britische Querschnittsstudie fand bei Teilnehmenden an Resilienz- oder Achtsamkeitsangeboten und Wellbeing-Apps kein besseres Wohlbefinden als bei Nichtteilnehmenden. Wirksamer ist es, solche Angebote mit Veränderungen der Arbeitsbedingungen zu verbinden.

Wo fange ich als Unternehmen an?

Klären Sie zuerst die Verantwortung auf Leitungsebene und prüfen Sie den Stand Ihrer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Ermitteln Sie Belastungen gemeinsam mit den Beschäftigten, setzen Sie wenige Maßnahmen an den Ursachen um und beziehen Sie die Führungskräfte von Anfang an ein.

Gesundheit wird im Alltag gemacht

Psychische Gesundheit im Unternehmen entscheidet sich nicht im Kursprogramm, sondern im Alltag: in der Art, wie Arbeit verteilt wird, wie Prioritäten gesetzt werden und wie Führungskräfte reagieren, wenn jemand nicht mehr kann. Das ist anspruchsvoller als ein Gesundheitstag, aber auch wirksamer.

Ein guter erster Schritt ist eine ehrliche Frage im Führungskreis: Welche Belastung in unseren Teams kennen wir alle, und warum haben wir sie bisher nicht angegangen? Wenn Sie das Thema in Ihrem Unternehmen aufsetzen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online