Am Dienstag ist fast das ganze Team im Büro. Nach der Besprechung bleiben drei Kollegen noch kurz stehen, und aus dem kurzen Austausch wird eine Entscheidung über die Aufgabenverteilung. Die beiden Kolleginnen, die an diesem Tag zu Hause arbeiten, erfahren davon am Donnerstag, eher beiläufig. Niemand hat etwas Böses gewollt, und trotzdem ist etwas verrutscht.

So entstehen in hybriden Teams zwei Wirklichkeiten: die der Anwesenden und die der Abwesenden. Oft merkt das die Führungskraft als Letzte, weil sie selbst meist dort ist, wo die Gespräche stattfinden.

Hybride Teams führen bedeutet nicht, Büro und Videokonferenz irgendwie nebeneinander laufen zu lassen. Es bedeutet, bewusst zu gestalten, wie Information, Aufmerksamkeit und Chancen verteilt werden. Das ist weniger eine Frage der Technik als eine Frage der Fairness.

Kurz erklärt: Hybride Teams arbeiten teils im Büro, teils im Homeoffice. In Deutschland arbeitete 2025 laut Statistischem Bundesamt ein Viertel der Erwerbstätigen zumindest gelegentlich von zu Hause. Für die Führung heißt das vor allem: Information und Entscheidungen dürfen nicht vom Ort abhängen, Leistung sollte an Ergebnissen gemessen werden statt an Anwesenheit, und der Kontakt im Team braucht feste Formen. Eine große Studie in Nature zeigte 2024, dass zwei Homeoffice-Tage pro Woche weder Leistung noch Beförderungen beeinträchtigten, aber die Kündigungen um ein Drittel senkten.

Wie verbreitet hybrides Arbeiten in Deutschland ist

Nach Erstergebnissen des Mikrozensus arbeiteten 2025 in Deutschland 25 Prozent aller Erwerbstätigen zumindest gelegentlich im Homeoffice. Gezählt wird, wer in den vier Wochen vor der Befragung mindestens einmal von zu Hause gearbeitet hat. 2019, vor der Pandemie, waren es 13 Prozent. Seitdem hat sich der Anteil auf etwa einem Viertel eingependelt, genutzt wird das Homeoffice aber an weniger Tagen als während der Pandemie. 46 Prozent derjenigen, die zu Hause arbeiten, tun das an weniger als der Hälfte ihrer Arbeitstage. Knapp ein Viertel von ihnen (24 Prozent) arbeitet ausschließlich von zu Hause.

Die Unterschiede zwischen Branchen und Betriebsgrößen sind groß. In Großunternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten arbeiten 35 Prozent zumindest gelegentlich zu Hause, in kleinen Unternehmen 19 Prozent. Bei IT-Dienstleistern, in der Verwaltung und Führung von Unternehmen sowie in der Unternehmensberatung sind es jeweils 74 Prozent.

Das ifo Institut kommt in seiner Konjunkturumfrage unter Unternehmen zu einem ähnlichen Bild. Im August 2026 arbeiteten demnach 24,9 Prozent der Beschäftigten zumindest teilweise im Homeoffice, im Dienstleistungssektor 35,1 Prozent. Nach Einschätzung des ifo-Forschers Jean-Victor Alipour haben sich diese Anteile seit Jahren kaum verändert. Für Führungskräfte heißt das: Hybrides Arbeiten ist kein Übergangszustand, sondern Alltag, und es verdient eine eigene Führungspraxis.

Was die Forschung über hybrides Arbeiten weiß

Die bisher aussagekräftigste Studie stammt von Nicholas Bloom, Ruobing Han und James Liang und erschien 2024 in Nature. In einem chinesischen Reiseunternehmen wurden 1.612 Beschäftigte aus Technik, Marketing und Finanzen nach dem Zufallsprinzip auf zwei Gruppen verteilt, entschieden über gerade und ungerade Geburtstage. Die eine Gruppe durfte mittwochs und freitags von zu Hause arbeiten, die andere kam an allen fünf Tagen ins Büro. Das Ergebnis: Die Kündigungsrate sank in der hybriden Gruppe von 7,2 auf 4,8 Prozent, also um ein Drittel. Bei Leistungsbeurteilungen und Beförderungen zeigte sich über die folgenden zwei Jahre kein Unterschied. Bemerkenswert ist auch, dass die beteiligten Führungskräfte ihr Urteil änderten. Vor dem Experiment erwarteten sie im Schnitt einen leichten Produktivitätsverlust, danach einen leichten Gewinn.

Die Studie hat Grenzen, denn sie beruht auf einem einzigen Unternehmen in China und auf Bürotätigkeiten in Technik, Marketing und Finanzen. Andere Studien zeigen, dass räumliche Nähe durchaus etwas bewirkt. Natalia Emanuel, Emma Harrington und Amanda Pallais untersuchten Softwareentwickler eines großen US-Konzerns. Wer in der Nähe seines Teams saß, bekam 18,3 Prozent mehr Rückmeldungen zu seinem Code. Davon profitierten vor allem jüngere und weniger erfahrene Beschäftigte. Erfahrene Entwickler schrieben in der Nähe ihres Teams dagegen weniger Code. Die Forschenden sehen darin einen Zielkonflikt: Nähe fördert das Lernen der einen und kostet die anderen kurzfristig Arbeitszeit.

Eine zweite Studie derselben Forschungsgruppe, 2026 in Science erschienen, wertete Befragungen von über 580.000 US-Beschäftigten aus. Mehr Arbeit von zu Hause ging mit mehr Zeit allein und schlechterem psychischem Wohlbefinden einher. Die Effekte zeigten sich vor allem bei Menschen, die allein leben.

Für die Führung folgt daraus keine Entscheidung für oder gegen das Homeoffice, sondern ein Auftrag: Nähe, Rückmeldung und Kontakt entstehen in hybriden Teams nicht mehr von selbst, sie müssen gestaltet werden.

Hybride Führung ist keine Frage des Ortes, sondern eine Frage der Fairness.

Proximity Bias: wer gesehen wird, wird anders bewertet

Unter dem Begriff Proximity Bias wird diskutiert, dass Menschen, die häufiger vor Ort sind, besser bewertet werden, unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung. Die Forschung dazu ist älter als die Debatte. Kimberly Elsbach, Daniel Cable und Jeffrey Sherman zeigten 2010, dass bloße Anwesenheit Eindrücke erzeugt, auch ohne Interaktion. Wer während der üblichen Arbeitszeit im Büro gesehen wird, gilt eher als zuverlässig. Wer auch früh morgens oder abends da ist, gilt eher als engagiert. In einem Experiment zeigte sich, dass diese Zuschreibungen spontan entstehen, also ohne Absicht und ohne dass die Beobachtenden es merken.

Auch frühere Forschung von Nicholas Bloom weist in diese Richtung. In einem Experiment mit Callcenter-Beschäftigten, die vier Tage pro Woche von zu Hause arbeiteten, stieg die Leistung um 13 Prozent. Bei vergleichbarer Leistung wurden die Beschäftigten im Homeoffice jedoch seltener befördert. In der späteren Studie zum hybriden Modell zeigte sich dieser Nachteil nicht.

Was Sie gegen Proximity Bias tun können:

  • Leistung an Ergebnissen festmachen: Formulieren Sie Ziele und Kriterien so, dass sie unabhängig vom Arbeitsort überprüfbar sind.
  • Chancen bewusst verteilen: Achten Sie darauf, wer die sichtbaren Projekte, Präsentationen und Kontakte zur Geschäftsführung bekommt.
  • Eigene Eindrücke prüfen: Fragen Sie sich vor Beurteilungen, ob Ihr Bild auf Ergebnissen beruht oder auf Begegnungen im Flur.
  • Entscheidungen ortsunabhängig treffen: Was im Büro besprochen wird, wird erst entschieden, wenn alle Betroffenen davon wissen.

Kommunikationsrhythmus: Verbindlichkeit statt Zufall

Im Büro geschieht viel Abstimmung beiläufig. In hybriden Teams fehlt dieser Zufall, und wo er doch stattfindet, erreicht er nur die Anwesenden. Deshalb brauchen hybride Teams einen festen Rhythmus, der für alle gilt:

  • Eine regelmäßige Teamrunde mit klarer Agenda, in der Prioritäten und Entscheidungen besprochen werden.
  • Regelmäßige Einzelgespräche mit allen, nicht nur mit denen, die Sie ohnehin sehen. Wie Sie diese Gespräche führen, lesen Sie im Beitrag Mitarbeitergespräche führen.
  • Schriftliche Entscheidungen: Was entschieden wurde, steht an einem Ort, den alle kennen.
  • Klare Kanäle: Vereinbaren Sie, was per Chat, was per Mail und was im Gespräch geklärt wird, und welche Antwortzeiten erwartet werden.

Wie Teams solche Regeln gemeinsam vereinbaren, beschreibe ich im Beitrag Kommunikation im Team.

Vertrauen statt Kontrolle

Viele Führungskräfte tun sich schwer damit, Menschen nicht mehr bei der Arbeit zu sehen. Die Versuchung ist groß, Präsenz digital nachzubilden: grüne Statuspunkte, kurzfristige Rückfragen, Kamerapflicht. Das signalisiert vor allem eines, nämlich Misstrauen.

Wirksamer ist es, die Aufmerksamkeit von der Anwesenheit auf die Ergebnisse zu verlagern. Klare Ziele, vereinbarte Zwischenstände und offene Gespräche über Schwierigkeiten geben Ihnen mehr Sicherheit als jeder Statuspunkt. Die Studie von Bloom und Kollegen zeigt auch, wie sehr Erwartungen von Führungskräften danebenliegen können. Die Befürchtungen der beteiligten Führungskräfte bestätigten sich dort nicht. Was Vertrauen im Team stärkt und was es beschädigt, beschreibe ich im Beitrag Vertrauen im Team.

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass das Kontrollbedürfnis weniger mit dem Team zu tun hat als mit der eigenen Unsicherheit. Wer nicht sieht, was passiert, fühlt sich schnell machtlos. Dieses Gefühl ernst zu nehmen und anders zu beantworten als mit Überwachung, gehört zu den wichtigsten Schritten hybrider Führung.

Verbindung im Team: Präsenz mit Zweck

Wenn Menschen sich seltener sehen, muss gemeinsame Zeit im Büro mehr leisten. Präsenztage, an denen jede Person allein an ihrem Bildschirm sitzt und Videokonferenzen führt, erzeugen Frust statt Verbindung.

  • Gemeinsame Bürotage abstimmen: Präsenz lohnt sich vor allem, wenn das Team gleichzeitig da ist.
  • Präsenz für das nutzen, was vor Ort besser geht: Austausch, Ideenfindung, Konfliktklärung, Einarbeitung.
  • Neue und junge Kolleginnen und Kollegen besonders begleiten: Die Forschung zeigt, dass gerade sie von Nähe und Rückmeldung profitieren.
  • Auf Rückzug achten: Wer kaum noch erscheint und still wird, braucht ein Gesprächsangebot, keinen Vorwurf.

Isolation ist kein Randthema. Wenn Sie bei einem Teammitglied anhaltende Niedergeschlagenheit oder Erschöpfung wahrnehmen, sprechen Sie es behutsam an und verweisen Sie auf professionelle Hilfe. Was Unternehmen hier insgesamt tun können, lesen Sie im Beitrag Mentale Gesundheit im Unternehmen.

Regeln für hybride Meetings: eine Checkliste

Gemischte Meetings sind die Stelle, an der hybride Teams am häufigsten in zwei Gruppen zerfallen. Diese Regeln haben sich bewährt:

  1. Gleicher Zugang für alle: Entweder sind alle im Raum oder alle mit eigenem Gerät zugeschaltet, auch die Anwesenden. So entsteht keine Bühne für die einen und kein Zuschauerplatz für die anderen.
  2. Moderation festlegen: Eine Person achtet auf Wortmeldungen, Chat und Zeit.
  3. Digitale Teilnehmende zuerst fragen: Wer zugeschaltet ist, kommt sonst oft erst zu Wort, wenn alles gesagt ist.
  4. Gemeinsame Unterlagen nutzen: Notizen und Entscheidungen entstehen in einem Dokument, das alle sehen.
  5. Keine Nachbesprechung im Flur: Was nach dem Meeting im Raum noch geklärt wird, wird allen mitgeteilt.
  6. Regelmäßig nachfragen: Fragen Sie in größeren Abständen, wie die Meetings von zu Hause erlebt werden.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte, die hybride Teams führen, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Im Coaching geht es etwa darum, den eigenen Führungsstil an verteilte Arbeit anzupassen oder mit dem eigenen Kontrollbedürfnis umzugehen. Teams unterstütze ich als Moderatorin, wenn sie gemeinsame Regeln für die hybride Zusammenarbeit entwickeln wollen. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen.

Häufige Fragen zum Führen hybrider Teams

Wie führe ich ein hybrides Team erfolgreich?

Entscheidend sind faire Bedingungen für alle, unabhängig vom Arbeitsort. Dazu gehören ein fester Kommunikationsrhythmus, schriftlich festgehaltene Entscheidungen, Ziele, die an Ergebnissen statt an Anwesenheit gemessen werden, und gemeinsame Präsenztage mit klarem Zweck. Wichtig ist auch, regelmäßig nachzufragen, wie die Zusammenarbeit erlebt wird.

Was ist Proximity Bias?

Proximity Bias beschreibt die Neigung, Menschen besser zu bewerten, die man häufiger vor Ort sieht. Forschung von Elsbach, Cable und Sherman zeigt, dass bloße Anwesenheit spontan den Eindruck von Zuverlässigkeit und Engagement erzeugt. Führungskräfte können gegensteuern, indem sie Leistung an Ergebnissen festmachen und Chancen bewusst verteilen.

Wie viele Menschen arbeiten in Deutschland im Homeoffice?

Nach dem Statistischen Bundesamt arbeiteten 2025 25 Prozent der Erwerbstätigen zumindest gelegentlich im Homeoffice, 2019 waren es 13 Prozent. Das ifo Institut ermittelte für August 2026 einen Anteil von 24,9 Prozent der Beschäftigten, die zumindest teilweise von zu Hause arbeiten.

Schadet Homeoffice der Leistung?

Für hybrides Arbeiten spricht eine große Studie in Nature dagegen: Zwei Homeoffice-Tage pro Woche beeinträchtigten weder Leistungsbeurteilungen noch Beförderungen und senkten die Kündigungen um ein Drittel. Andere Studien zeigen, dass räumliche Nähe vor allem jüngeren Beschäftigten mehr Rückmeldung bringt. Es kommt also auf die Gestaltung an.

Wie kontrolliere ich Mitarbeitende im Homeoffice?

Besser als Kontrolle von Anwesenheit sind klare Ziele, vereinbarte Zwischenstände und regelmäßige Gespräche. Digitale Überwachung signalisiert Misstrauen und beschädigt die Zusammenarbeit. Wer Ergebnisse vereinbart, weiß mehr über die Arbeit als jemand, der Statuspunkte beobachtet.

Welche Regeln brauchen hybride Meetings?

Bewährt haben sich gleicher Zugang für alle, eine feste Moderation, gemeinsame Unterlagen und die Regel, dass nach dem Meeting nichts im Raum entschieden wird, was die Zugeschalteten nicht erfahren. Hilfreich ist auch, zugeschaltete Teilnehmende zuerst zu Wort kommen zu lassen.

Fair verteilt, nicht gleich verteilt

Hybride Teams brauchen nicht für alle dieselbe Anwesenheit, aber für alle dieselben Chancen. Das verlangt von Führung mehr Bewusstheit als früher, weil vieles, was sich im Büro von selbst ergab, nun gestaltet werden muss.

Vielleicht fragen Sie sich in dieser Woche einmal, welche Entscheidung zuletzt im Flur gefallen ist und wer davon erst später erfahren hat. Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online