Im Herbst kommt die Mail aus der Personalabteilung: Die Jahresgespräche stehen an, das Formular hängt an. Sie blocken Termine, und dann sitzen Sie Ihren Mitarbeitenden jeweils eine Stunde gegenüber und arbeiten sich durch die Felder, vom Rückblick über die Bewertung bis zu den Zielen und der Unterschrift. Am Ende ist das Formular vollständig. Ob dabei ein Gespräch stattgefunden hat, ist eine andere Frage.

Führungskräfte erleben das Mitarbeitergespräch oft als Pflichttermin, Mitarbeitende als Prüfung. Dabei ist es eine der wenigen Gelegenheiten im Jahr, in denen nicht das Tagesgeschäft im Mittelpunkt steht, sondern die Frage, wie jemand gut arbeiten und sich weiterentwickeln kann.

Ein gutes Mitarbeitergespräch ist kein Bewertungsritual, sondern ein Gespräch über die Zukunft. Und es lebt weniger von diesem einen Termin als von dem, was zwischen den Terminen passiert.

Kurz erklärt: Ein Mitarbeitergespräch führen Sie gut, wenn beide Seiten vorbereitet sind, Ihr Gegenüber zuerst zu Wort kommt und der Schwerpunkt auf Entwicklung und Zusammenarbeit liegt, nicht auf einer Abrechnung des Jahres. Ein bewährter Ablauf führt vom Rückblick über das gegenseitige Feedback zu wenigen konkreten Zielen und einer klaren Vereinbarung. Beurteilung und Entwicklungsplanung sollten Sie möglichst trennen, zumindest aber deutlich voneinander abgrenzen. Das Jahresgespräch ersetzt keine regelmäßigen kurzen Gespräche im Alltag.

Was ein Mitarbeitergespräch ist und was nicht

Unter dem Begriff laufen in Unternehmen verschiedene Formate: das Jahresgespräch, das Entwicklungs- oder Fördergespräch, das Zielvereinbarungsgespräch und das Beurteilungsgespräch. Oft werden sie in einem Termin gebündelt. Gemeinsam ist ihnen, dass sie geplant stattfinden, einen festen Rahmen haben und über das Tagesgeschäft hinausblicken.

Davon zu unterscheiden ist das anlassbezogene Gespräch, etwa wenn ein Verhalten nicht in Ordnung ist oder eine Leistung über Wochen nicht stimmt. Solche Themen gehören nicht ins Jahresgespräch, sondern zeitnah in ein eigenes Gespräch. Wie Sie dabei vorgehen, beschreibe ich im Beitrag Schwierige Mitarbeitergespräche führen.

Auch rechtlich hat das Gespräch einen Rahmen. Nach § 82 Abs. 2 des Betriebsverfassungsgesetzes können Beschäftigte verlangen, dass mit ihnen die Beurteilung ihrer Leistungen und die Möglichkeiten ihrer beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden. Wo es einen Betriebsrat gibt, können sie dazu ein Mitglied hinzuziehen, das über den Inhalt Stillschweigen bewahren muss. Wie Mitarbeitergespräche in Ihrem Haus geregelt sind, etwa in einer Betriebsvereinbarung, erfahren Sie bei der Personalabteilung.

Der häufigste Fehler: Beurteilung und Entwicklung vermischen

Viele Gesprächsbögen verlangen beides in einer Stunde: eine Bewertung der Leistung, oft mit Folgen für Gehalt oder Bonus, und ein offenes Gespräch über Entwicklung, Wünsche und Schwierigkeiten. Diese beiden Teile ziehen in entgegengesetzte Richtungen. Wer bewertet wird und weiß, dass davon Geld abhängt, zeigt eher seine Stärken als seine Unsicherheiten. Wer über Entwicklung sprechen soll, muss aber gerade über Unsicherheiten sprechen können.

Die Feedbackforschung gibt einen Hinweis, warum diese Mischung heikel ist. In einer Metaanalyse von Avraham Kluger und Angelo DeNisi verschlechterte Feedback in mehr als einem Drittel der Fälle die Leistung, und es wirkte umso schwächer, je stärker es die Aufmerksamkeit von der Aufgabe auf die eigene Person lenkte. Eine Gesamtbewertung lenkt den Blick leicht auf die Frage „Wie stehe ich da?“ statt auf die Frage „Was kann ich als Nächstes lernen?“. Das ist eine Übertragung der Befunde, keine direkte Untersuchung des Jahresgesprächs, aber sie deckt sich mit vielen Erfahrungen aus der Praxis.

Was hilft:

  • Zwei Termine, wenn möglich: ein Gespräch zur Beurteilung und mit etwas Abstand ein eigenes Gespräch zur Entwicklung.
  • Eine klare Grenze, wenn es nur einen Termin gibt: Sagen Sie zu Beginn, in welcher Reihenfolge Sie vorgehen, und markieren Sie den Wechsel, etwa mit „Die Bewertung haben wir besprochen. Jetzt möchte ich mit Ihnen nach vorn schauen.“
  • Keine Überraschungen: Im Jahresgespräch sollte nichts Kritisches zum ersten Mal auf den Tisch kommen. Wenn eine Bewertung überrascht, hätte das Thema früher besprochen werden müssen.
Das Jahresgespräch kann nicht nachholen, was ein ganzes Jahr lang ungesagt geblieben ist.

Vorbereitung auf beiden Seiten

Ein Mitarbeitergespräch gelingt besser, wenn sich beide Seiten vorbereiten. Laden Sie mit zwei bis drei Wochen Vorlauf ein und geben Sie die wichtigsten Fragen mit, damit Ihr Gegenüber nicht aus dem Stand antworten muss.

Für Ihre eigene Vorbereitung:

  • Gehen Sie das ganze Jahr durch, nicht nur die letzten Wochen. Kurze Notizen aus dem Jahresverlauf helfen, damit das Jüngste nicht alles andere überlagert.
  • Notieren Sie konkrete Beispiele für gelungene Arbeit und für Themen, an denen Sie gemeinsam weiterarbeiten möchten.
  • Prüfen Sie die Ziele aus dem letzten Gespräch: Was wurde erreicht, was hat sich verändert, was war von Anfang an unrealistisch?
  • Klären Sie vorab, welche Entwicklungsmöglichkeiten Sie realistisch anbieten können und welche nicht.
  • Überlegen Sie, welche Rückmeldung zu Ihrer eigenen Führung Sie hören möchten.

Ein Befund aus der Forschung spricht dafür, Ihrem Gegenüber viel Raum zu geben. Brian Cawley, Lisa Keeping und Paul Levy fassten 1998 in einer Metaanalyse 27 Feldstudien zur Beteiligung an Beurteilungsgesprächen zusammen. Je stärker Beschäftigte beteiligt wurden, desto positiver reagierten sie auf das Gespräch, am deutlichsten bei der Zufriedenheit damit. Bemerkenswert ist ein Detail: Beteiligung um ihrer selbst willen, also die Möglichkeit, gehört zu werden, hing mit den meisten Reaktionen stärker zusammen als Beteiligung mit dem Ziel, das Ergebnis zu beeinflussen.

Der Ablauf: ein Leitfaden in sechs Schritten

  1. Ankommen und Rahmen klären: Nennen Sie Zeit, Ablauf und Ziel des Gesprächs. Sagen Sie auch, ob und wie das Gespräch dokumentiert wird.
  2. Rückblick aus Sicht Ihres Gegenübers: Beginnen Sie mit seiner Einschätzung: „Wenn Sie auf das Jahr zurückschauen, worauf sind Sie stolz, und was war schwierig?“ Hören Sie zu, bevor Sie Ihre Sicht ergänzen.
  3. Ihre Sicht: Benennen Sie konkret, was Sie gesehen und geschätzt haben und wo Sie Entwicklungsfelder sehen. Bleiben Sie bei Beispielen statt bei Eigenschaften.
  4. Zusammenarbeit in beide Richtungen: Bitten Sie um Rückmeldung zu Ihrer Führung und zur Zusammenarbeit im Team. Nehmen Sie sie an, ohne sie sofort zu erklären.
  5. Entwicklung und Ziele: Sprechen Sie über Interessen, Stärken und nächste Schritte, und vereinbaren Sie wenige Ziele.
  6. Vereinbarung und Abschluss: Fassen Sie zusammen, wer was bis wann tut, und legen Sie fest, wann Sie im Lauf des Jahres auf die Ziele schauen. Eine gute Schlussfrage lautet: „Was war für Sie heute das Wichtigste?“

Planen Sie sechzig bis neunzig Minuten ein und lassen Sie danach etwas Luft. Ein Gespräch, das unter Zeitdruck endet, hinterlässt leicht den Eindruck, dass die Person nicht so wichtig war.

Fragen für das Mitarbeitergespräch

Gute Fragen öffnen ein Gespräch, statt es abzuhaken. Wählen Sie aus dieser Liste nicht alle, sondern die, die zur Person und zur Lage passen.

Rückblick

  • Worauf sind Sie im vergangenen Jahr besonders stolz?
  • Was war schwieriger als gedacht, und was hat Ihnen dabei geholfen?
  • Welches Ziel hat sich im Lauf des Jahres als unpassend erwiesen?

Arbeit und Belastung

  • Welche Aufgaben geben Ihnen Energie, und welche kosten Sie besonders viel Kraft?
  • Was hält Sie im Alltag am meisten auf?
  • Wie erleben Sie Ihre Arbeitsmenge im Moment?

Zusammenarbeit und Führung

  • Was brauchen Sie von mir, um gut arbeiten zu können?
  • Was sollte ich als Führungskraft beibehalten, und was sollte ich ändern?
  • Wie erleben Sie die Zusammenarbeit im Team?

Entwicklung und Zukunft

  • Wo möchten Sie in zwei bis drei Jahren beruflich stehen?
  • Welche Aufgabe würden Sie gern übernehmen, die bisher nicht zu Ihrer Rolle gehört?
  • Was möchten Sie lernen, und wie könnte das im Alltag gelingen?

Warum gute Fragen oft mehr bewirken als gute Antworten, lesen Sie im Beitrag Die Kraft der richtigen Frage.

Ziele vereinbaren, die im Alltag tragen

Zielvereinbarungen gehören zu den am besten erforschten Themen der Arbeitspsychologie. Edwin Locke und Gary Latham haben 2002 die Ergebnisse aus 35 Jahren Forschung zur Zielsetzungstheorie zusammengefasst. Einige ihrer Befunde sind für das Mitarbeitergespräch unmittelbar nützlich:

  • Konkret statt „Geben Sie Ihr Bestes“: Spezifische, herausfordernde Ziele führten durchweg zu besseren Leistungen als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Der Grund liegt darin, dass „das Beste“ keinen äußeren Maßstab hat und jeder es anders auslegt.
  • Begründen statt verordnen: Ein vorgegebenes Ziel wirkte ebenso motivierend wie ein gemeinsam gesetztes, wenn sein Zweck erklärt wurde. Knapp und ohne Begründung vorgegebene Ziele führten dagegen zu deutlich schlechteren Leistungen als gemeinsam gesetzte.
  • Rückmeldung einplanen: Ziele wirken nur, wenn Menschen erfahren, wo sie auf dem Weg stehen.
  • Lernziele für Neues: Bei neuen, komplexen Aufgaben halfen Lernziele, etwa eine bestimmte Zahl neuer Lösungswege zu erarbeiten, sowie Zwischenziele mehr als ein fernes Leistungsziel.

Daraus ergibt sich eine einfache Regel: lieber drei Ziele, die beide verstehen und für erreichbar halten, als acht, die im Formular gut aussehen. Legen Sie zu jedem Ziel fest, wann Sie gemeinsam auf den Stand schauen. Wenn Ziele bedeuten, dass Sie Verantwortung abgeben, hilft der Beitrag Delegieren lernen.

Wie oft? Warum ein Gespräch im Jahr nicht reicht

Das Jahresgespräch ist nützlich, aber es kann nicht nachholen, was im Alltag fehlt. Ein Jahr ist zu lang, um Rückmeldungen aufzuheben, und zu lang, um Ziele unverändert stehen zu lassen. In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass Jahresgespräche vor allem deshalb als lästig gelten, weil sie ein ganzes Jahr ungeführter Gespräche ersetzen sollen.

Zur Frage der Häufigkeit gibt es vor allem Befragungsdaten. Gallup berichtet, dass 80 Prozent der Beschäftigten, die in der vergangenen Woche nach eigener Aussage bedeutsames Feedback erhalten haben, voll engagiert sind. Unter fast 15.000 Befragten sagten dagegen nur 16 Prozent, ihr letztes Gespräch mit der Führungskraft sei äußerst bedeutsam gewesen. Nach Gallup reichen für ein gutes Gespräch 15 bis 30 Minuten, wenn es regelmäßig stattfindet, und bei regelmäßigem Rhythmus wirken solche kurzen Gespräche sogar stärker als Gespräche von 30 bis 60 Minuten. In einer weiteren Auswertung stimmten Beschäftigte, deren Führungskraft täglich statt jährlich Rückmeldung gab, 3,6-mal so häufig voll der Aussage zu, motiviert zu sein, herausragende Arbeit zu leisten.

Diese Zahlen zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen, denn engagierte Menschen suchen vermutlich auch eher das Gespräch. Die Richtung ist trotzdem plausibel. Ein praktikables Modell ist ein kurzes, regelmäßiges Gespräch unter vier Augen, etwa alle zwei bis vier Wochen, und dazu das ausführliche Jahresgespräch für den Blick nach vorn.

Typische Fehler im Mitarbeitergespräch

  • Monolog: Wenn die Führungskraft den größten Teil der Zeit spricht, wird aus dem Gespräch eine Ansprache. Als grobe Orientierung sollte Ihr Gegenüber mehr reden als Sie.
  • Zu viele Ziele: Wenn alles ein Ziel ist, hat am Ende nichts Vorrang.
  • Versprechen ohne Deckung: Sagen Sie keine Beförderung oder Weiterbildung zu, über die Sie nicht entscheiden können.
  • Das Formular führt: Der Bogen ist ein Gerüst, kein Drehbuch. Wichtiger als jedes Feld ist, dass Ihr Gegenüber am Ende weiß, wie Sie seine Arbeit sehen und was als Nächstes kommt.
  • Kein Nachgang: Vereinbarungen, die bis zum nächsten Jahr in der Schublade liegen, beschädigen das Vertrauen in das ganze Format.

Wie Sie Anerkennung so aussprechen, dass sie ankommt, beschreibe ich im Beitrag Wertschätzung als Führungskraft.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte dabei, Gespräche mit ihren Mitarbeitenden vorzubereiten und die eigene Rolle darin zu klären, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Organisationen unterstütze ich in der Führungskräfteentwicklung, etwa wenn Mitarbeitergespräche zwar stattfinden, aber wenig bewirken. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen.

Häufige Fragen zum Mitarbeitergespräch

Wie bereite ich ein Mitarbeitergespräch vor?

Laden Sie zwei bis drei Wochen vorher ein und geben Sie die wichtigsten Fragen mit. Gehen Sie selbst das ganze Jahr durch, sammeln Sie konkrete Beispiele und prüfen Sie die Ziele aus dem letzten Gespräch.

Welche Fragen stelle ich im Mitarbeitergespräch?

Bewährt sind offene Fragen zu vier Bereichen: Rückblick, Arbeit und Belastung, Zusammenarbeit und Führung sowie Entwicklung. Beispiele sind „Worauf sind Sie stolz?“, „Was hält Sie im Alltag am meisten auf?“ oder „Was brauchen Sie von mir, um gut arbeiten zu können?“.

Wie läuft ein Jahresgespräch ab?

Ein bewährter Ablauf hat sechs Schritte: Rahmen klären, Rückblick aus Sicht der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters, die Sicht der Führungskraft, gegenseitiges Feedback zur Zusammenarbeit, Entwicklung und Ziele sowie eine klare Vereinbarung mit Zwischenterminen.

Wie oft sollte man Mitarbeitergespräche führen?

Das ausführliche Jahresgespräch reicht allein nicht aus. Befragungsdaten von Gallup sprechen dafür, dass kurze, regelmäßige Gespräche von 15 bis 30 Minuten viel bewirken. Ein praktikabler Rhythmus ist ein Gespräch unter vier Augen alle zwei bis vier Wochen, ergänzt um das Jahresgespräch.

Was ist der Unterschied zwischen Mitarbeitergespräch und Kritikgespräch?

Das Mitarbeitergespräch ist geplant, findet regelmäßig statt und blickt vor allem nach vorn. Ein Kritikgespräch hat einen konkreten Anlass, etwa ein Verhalten, das sich ändern soll, und gehört zeitnah in einen eigenen Termin. Kritik, die im Jahresgespräch zum ersten Mal auftaucht, kommt zu spät.

Darf ein Betriebsratsmitglied am Mitarbeitergespräch teilnehmen?

Nach § 82 Abs. 2 BetrVG können Beschäftigte ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen, wenn die Beurteilung ihrer Leistungen oder ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten erörtert werden. Das Mitglied ist zur Verschwiegenheit verpflichtet, sofern es nicht im Einzelfall davon entbunden wird. Für die Regeln in Ihrem Unternehmen ist die Personalabteilung die richtige Ansprechpartnerin, bei rechtlichen Fragen eine Beratung im Einzelfall.

Ein Gespräch, kein Formular

Ein gutes Mitarbeitergespräch erkennt man nicht an einem vollständigen Bogen, sondern daran, dass beide Seiten danach klarer sehen. Das gelingt umso leichter, je selbstverständlicher Sie auch zwischen den Terminen miteinander sprechen.

Vielleicht nehmen Sie sich vor dem nächsten Gespräch eine einzige Frage vor, die Sie wirklich interessiert, und hören dann länger zu als sonst. Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online