Schwierige Mitarbeitergespräche führen: klar in der Sache, ruhig im Kontakt

Seit zwei Wochen steht der Termin im Kalender, und seit zwei Wochen führen Sie das Gespräch im Kopf, auf dem Weg ins Büro oder abends in der Küche. Mal sind Sie in Gedanken zu streng, mal zu nachgiebig, und am Ende jeder Probe fehlt der eine Satz, mit dem alles anfangen soll.

Schwierige Mitarbeitergespräche gehören zu den Aufgaben, die man am liebsten aufschiebt, und genau dadurch werden sie schwerer. Das Thema wächst, der Ärger auch, und irgendwann geht es nicht mehr um eine verspätete Zuarbeit, sondern um ein ganzes Muster.

Solche Gespräche scheitern selten an der falschen Formulierung. Sie scheitern an fehlender Klarheit vorher, also daran, dass nicht feststeht, worum es genau geht und was danach anders sein soll. Wer das weiß, kann freundlich bleiben, ohne weich zu werden.

Was ein Gespräch schwierig macht

Schwierig wird ein Gespräch nicht durch sein Thema, sondern durch das, was auf dem Spiel steht. Typische Anlässe sind wiederholt verpasste Fristen, eine Leistung, die über Wochen hinter den Erwartungen bleibt, ein verletzender Ton im Team oder eine abgelehnte Beförderung. Immer geht es dabei auch um Selbstbild und Zugehörigkeit.

Zwei Befunde aus der Psychologie erklären, warum solche Gespräche so heikel sind. Der erste lautet, dass Negatives schwerer wiegt als Positives. Roy Baumeister und Kollegen haben 2001 eine breite Forschungslage zusammengetragen, nach der schlechte Ereignisse, schlechte Gefühle und auch negatives Feedback stärker wirken als gute und gründlicher verarbeitet werden. Ein kritischer Satz bleibt deshalb länger hängen, als Sie es beim Aussprechen vermuten.

Der zweite Befund betrifft die Wirkung von Feedback. Avraham Kluger und Angelo DeNisi werteten 1996 in einer Metaanalyse 607 Effektstärken mit mehr als 23.000 Beobachtungen aus. Im Durchschnitt verbesserte Feedback die Leistung, in mehr als einem Drittel der Fälle verschlechterte es sie jedoch. Nach den Ergebnissen der Autoren wirkt Feedback umso schwächer, je mehr es die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg und hin zur eigenen Person lenkt. Für Ihr Gespräch heißt das: Es geht um ein Verhalten und seine Wirkung, nicht um den Menschen als Ganzes.

Kritik mit konkretem Anlass gehört übrigens zeitnah in ein eigenes Gespräch und nicht in den Jahresrückblick. Wie Sie das geplante Jahres- oder Entwicklungsgespräch führen, lesen Sie im Beitrag Mitarbeitergespräch führen.

Vorbereitung: was vor dem Termin geklärt sein sollte

Die meiste Arbeit eines schwierigen Gesprächs passiert, bevor Sie den Raum betreten. Diese Punkte helfen beim Sortieren:

• Der Anlass in einem Satz: „Ich möchte mit Ihnen über die Fristen bei den Monatsberichten sprechen“ ist klar. „Ich möchte mal grundsätzlich über Ihre Arbeitsweise reden“ ist es nicht.
• Beobachtungen statt Urteile: Notieren Sie, was Sie gesehen oder gehört haben, mit Datum und Situation. „Im März kam der Bericht zweimal nach der Frist“ ist eine Beobachtung. „Sie sind unzuverlässig“ ist ein Urteil, und über Urteile wird gestritten.
• Die Wirkung: Was folgt aus dem Verhalten für das Team, für Kundinnen und Kunden oder für Sie?
• Das Ziel: Was soll nach dem Gespräch anders sein? Formulieren Sie es als Verhalten, das man beobachten kann.
• Der Spielraum: Was ist verhandelbar, was nicht? Wenn die Frist feststeht, der Weg dorthin aber offen ist, sollten Sie das vorher wissen.
• Eigene Anteile: Waren Ihre Erwartungen klar formuliert? Haben Informationen, Ressourcen oder Rückendeckung gefehlt?
• Der Rahmen: Ein ruhiger Raum, genug Zeit und kein Termin zwischen zwei Meetings. Nennen Sie den Anlass schon in der Einladung, damit sich Ihr Gegenüber nicht überrumpelt fühlt.

Wie Sie Rückmeldungen so formulieren, dass sie ankommen, beschreibe ich ausführlicher im Beitrag Feedback, das niemand hören will.

Ein schwieriges Gespräch wird nicht leichter, wenn Sie es weich machen, sondern wenn Sie es klar machen.

Die innere Haltung: klar in der Sache, zugewandt im Kontakt

Viele Führungskräfte schwanken vor schwierigen Gesprächen zwischen zwei Polen: Entweder packen sie die Kritik in so viel Watte, dass sie nicht mehr erkennbar ist, oder sie gehen gepanzert hinein und lassen keinen Raum für die Sicht des anderen. Beides verhindert, dass sich etwas verändert.

Tragfähiger ist eine Haltung, die zwei Dinge gleichzeitig hält: Sie nehmen die Sache ernst, und Sie nehmen den Menschen ernst. Sie nehmen Ihre Erwartung also nicht zurück, nur weil es unangenehm wird, und Sie wollen wirklich wissen, wie Ihr Gegenüber die Lage sieht. Ein schwieriges Gespräch ist kein Urteil, das Sie verkünden, sondern eine Klärung, an der zwei Menschen beteiligt sind.

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass die größte Hürde nicht das Gegenüber ist, sondern der eigene Wunsch, gemocht zu werden. Dieser Wunsch ist menschlich, aber er führt dazu, dass Kritik so vorsichtig verpackt wird, dass niemand sie versteht. Sie müssen in diesem Gespräch nicht gemocht werden, sondern verständlich und fair sein. Was echte Haltung von vorgeführter unterscheidet, lesen Sie im Beitrag Haltung statt Haltungsturnen.

Gesprächsleitfaden: das Kritikgespräch in sechs Phasen

Eine klare Struktur gibt beiden Seiten Halt, auch wenn Sie sich nicht sklavisch daran halten müssen.

1. Einstieg und Anlass: Begrüßen Sie Ihr Gegenüber und kommen Sie nach wenigen Sätzen zur Sache. Langer Smalltalk erhöht die Anspannung, weil beide wissen, dass noch etwas kommt. Zum Beispiel: „Danke, dass Sie sich die Zeit nehmen. Ich möchte heute mit Ihnen über die Abgabetermine der letzten Wochen sprechen, weil mir das wichtig ist.“
2. Beobachtung und Wirkung: Schildern Sie konkret, was Sie wahrgenommen haben und was daraus folgt. „In den letzten sechs Wochen kamen drei Zuarbeiten nach der vereinbarten Frist. Das Controlling musste deshalb zweimal mit vorläufigen Zahlen arbeiten.“ Lassen Sie danach eine Pause entstehen.
3. Die Sicht des Gegenübers: Fragen Sie offen nach, etwa „Wie sehen Sie das?“ oder „Was ist aus Ihrer Sicht passiert?“. Hören Sie zu, ohne sofort zu widersprechen. Oft erfahren Sie hier etwas, das die Lage verändert, zum Beispiel eine Überlastung oder eine Unklarheit, von der Sie nichts wussten.
4. Die Erwartung: Sagen Sie, was Sie künftig erwarten, und zwar als beobachtbares Verhalten. „Ich erwarte, dass die Berichte zum vereinbarten Termin vorliegen. Wenn absehbar ist, dass das nicht klappt, möchte ich es spätestens zwei Tage vorher wissen.“
5. Lösung und Vereinbarung: Entwickeln Sie gemeinsam, wie das gelingen kann. Die wichtigste Frage in dieser Phase lautet: „Was brauchen Sie dafür?“ Halten Sie fest, wer was bis wann tut.
6. Abschluss: Fassen Sie das Ergebnis zusammen und vereinbaren Sie einen Folgetermin, etwa mit dem Satz „Wir schauen in vier Wochen gemeinsam, wie es läuft.“ Beenden Sie das Gespräch mit einem Satz, der die Zusammenarbeit würdigt, und nicht mit einer zweiten Runde Kritik.

Verzichten Sie auf die sogenannte Sandwich-Methode, bei der Kritik zwischen zwei Lobpassagen liegt. Ihr Gegenüber lernt dabei vor allem, dass auf jedes Lob ein Aber folgt. Anerkennung hat ihren eigenen Zeitpunkt verdient.

Formulierungen, die tragen, und solche, die eskalieren

Manche Sätze schließen Türen, die Sie gerade öffnen wollten. Einige Beispiele:

• Statt „Sie sind immer zu spät“: „In den letzten vier Wochen haben drei Besprechungen ohne Sie begonnen.“ Verallgemeinerungen wie „immer“ und „nie“ laden zum Gegenbeweis ein.
• Statt „Alle im Team beschweren sich“: „Mir ist aufgefallen, dass …“ oder „Ich habe von zwei Kollegen gehört, dass …, und möchte Ihre Sicht dazu hören.“ Anonyme Mehrheiten erzeugen Ohnmacht und Misstrauen.
• Statt „Das ist doch nicht so schlimm“: „Ich sehe, dass Sie das trifft. Trotzdem ist mir das Thema wichtig.“ Beschwichtigen nimmt die Kritik zurück, ohne es auszusprechen.
• Statt „Das müssen Sie anders machen“: „Was könnten Sie beim nächsten Mal anders machen?“

Hinter allen Beispielen steht derselbe Gedanke. Beschreiben Sie, statt zu bewerten, und fragen Sie, statt zu unterstellen.

Wenn es emotional wird: Abwehr, Tränen, Angriff

Starke Gefühle sind in schwierigen Gesprächen kein Unfall, sondern erwartbar. Ihre Aufgabe ist nicht, sie zu verhindern, sondern im Kontakt zu bleiben, ohne die Sache aufzugeben.

Abwehr und Rechtfertigung

„Das stimmt so nicht“, „Die anderen machen das auch“, „Ich hatte ja gar keine Chance“: Abwehr ist eine naheliegende erste Reaktion. Widerlegen Sie nicht jeden Punkt einzeln. Hören Sie zu, nehmen Sie berechtigte Einwände auf und kehren Sie dann zum Kern zurück: „Ich höre, dass die Abstimmung mit dem Vertrieb schwierig war, und das schauen wir uns an. Gleichzeitig bleibt die Frist wichtig, und darüber möchte ich mit Ihnen sprechen.“

Tränen

Viele Führungskräfte fürchten diesen Moment besonders. Tränen sind kein Zeichen, dass Sie zu hart waren, und kein Grund, das Gesagte zurückzunehmen. Lassen Sie einen Moment Stille zu, bieten Sie ein Glas Wasser oder eine kurze Pause an und fragen Sie, ob Sie weitermachen oder später fortsetzen sollen. Vermeiden Sie hastiges Trösten, das die Kritik nebenbei aufhebt. Steckt mehr dahinter, etwa eine private Belastung oder anhaltende Erschöpfung, hat das Vorrang vor der Sachfrage, und ein Führungsgespräch ersetzt dann keine ärztliche oder psychotherapeutische Hilfe. Was Unternehmen in solchen Situationen tun können, lesen Sie im Beitrag Mentale Gesundheit im Unternehmen.

Angriff und Gegenvorwurf

Manchmal wird es laut, oder die Kritik wird umgedreht: „Sie haben doch selbst nie klare Ansagen gemacht.“ Ein berechtigter Hinweis auf Ihre eigene Führung verdient eine Antwort, vielleicht in einem eigenen Gespräch, ein persönlicher Angriff dagegen eine klare Grenze: „Ich bin bereit, auch über meinen Anteil zu sprechen. In diesem Ton möchte ich das Gespräch aber nicht weiterführen.“ Beruhigt sich die Lage nicht, unterbrechen Sie und vereinbaren einen neuen Termin. Ein vertagtes Gespräch ist besser als eines, das die Zusammenarbeit dauerhaft beschädigt.

Nach dem Gespräch: Nachgespräch, Dokumentation und Recht

Ob ein schwieriges Gespräch wirkt, entscheidet sich oft erst danach.

• Notizen machen: Halten Sie zeitnah fest, was besprochen und vereinbart wurde. Eine kurze schriftliche Zusammenfassung an Ihr Gegenüber schafft Klarheit für beide Seiten.
• Das Nachgespräch führen: Halten Sie den vereinbarten Folgetermin ein, auch und gerade dann, wenn sich die Lage gebessert hat.
• Veränderung sehen: Wenn sich etwas verbessert, sagen Sie es ausdrücklich. Sonst lernt Ihr Gegenüber, dass nur Fehler bemerkt werden.

Arbeitsrechtlich ist eine Unterscheidung wichtig: Ein Kritikgespräch ist keine Abmahnung, auch wenn es in beiden um Kritik geht. Eine Abmahnung ist ein eigener arbeitsrechtlicher Schritt, der sorgfältig vorbereitet sein will. Das Bürgerliche Gesetzbuch sieht vor einer Kündigung aus wichtigem Grund wegen einer Pflichtverletzung in der Regel eine erfolglose Abmahnung oder Frist zur Abhilfe vor (§ 314 Abs. 2 BGB). Ob und wann ein solcher Schritt angemessen ist, klären Sie mit der Personalabteilung oder in einer rechtlichen Beratung im Einzelfall. Wo es einen Betriebsrat gibt, gilt außerdem: Beschäftigte können verlangen, dass die Beurteilung ihrer Leistungen mit ihnen erörtert wird, und dazu ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen (§ 82 Abs. 2 BetrVG).

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte dabei, schwierige Gespräche vorzubereiten und nachzubereiten, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Im Coaching geht es darum, das eigene Anliegen zu klären, Formulierungen zu finden, die zu Ihnen passen, und mit Methoden aus dem Improvisationstheater beweglicher für unerwartete Reaktionen zu werden. Betrifft ein Konflikt mehrere Menschen und ist er festgefahren, kann eine Konfliktmoderation im Team der passendere Weg sein. Einen Überblick über mein Angebot finden Sie unter Leistungen.

Häufige Fragen zu schwierigen Mitarbeitergesprächen

Klarheit ist eine Form von Respekt

Schwierige Gespräche werden nicht dadurch leichter, dass man sie aufschiebt oder weichzeichnet. Sie werden leichter, wenn Sie wissen, was Sie sagen wollen, und offen bleiben für das, was Sie hören.

Vielleicht gibt es in Ihrem Kalender gerade ein Gespräch, das Sie vor sich herschieben. Schreiben Sie heute den einen Satz auf, mit dem es beginnen soll. Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

• Kluger, A. N. und DeNisi, A.: The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 1996.
• Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. und Vohs, K. D.: Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 2001.
• Bundesministerium der Justiz: § 314 BGB, Kündigung von Dauerschuldverhältnissen aus wichtigem Grund. Gesetze im Internet.
• Bundesministerium der Justiz: § 82 BetrVG, Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers. Gesetze im Internet.