In manchen Teams steht bei jeder Mail die halbe Abteilung in Kopie. Absprachen werden schriftlich abgesichert, auch wenn sie nur zwei Personen betreffen. In Besprechungen wird gesagt, was unverfänglich ist, und das Eigentliche wird hinterher auf dem Flur besprochen. Niemand würde behaupten, dem Team fehle es an Vertrauen. Aber alle arbeiten so, als ob es fehlte.

Fehlendes Vertrauen zeigt sich selten als offener Konflikt. Es zeigt sich als Aufwand: als Absicherung, als Doppelarbeit, als Schweigen an genau den Stellen, an denen ein offenes Wort viel Zeit sparen würde. Und es lässt sich nicht mit einem Appell beheben. Der Satz „Sie können mir vertrauen“ hat noch in keinem Team Vertrauen geschaffen.

Vertrauen entsteht nicht durch Worte, sondern durch wiederholte Erfahrungen, in denen jemand ein Risiko eingegangen ist und es sich gelohnt hat. Als Führungskraft prägen Sie viele dieser Erfahrungen, oft mehr, als Ihnen bewusst ist.

Kurz erklärt: Vertrauen im Team aufbauen heißt, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen bereit sind, sich gegenseitig verletzlich zu zeigen. Nach dem Modell von Mayer, Davis und Schoorman hängt Vertrauen davon ab, wie Menschen die Fähigkeit, das Wohlwollen und die Integrität ihres Gegenübers einschätzen. Vertrauen wächst in kleinen Schritten, wenn eingegangene Risiken gut ausgehen, und es sinkt, wenn sie enttäuscht werden. Führungskräfte stärken Vertrauen vor allem durch Verlässlichkeit, durch die Übereinstimmung von Worten und Taten, durch echtes Interesse an ihren Mitarbeitenden und durch die Bereitschaft, eigene Grenzen und Fehler offen zu zeigen.

Was Vertrauen psychologisch ist

Die einflussreichste Definition stammt aus einem Aufsatz von Roger Mayer, James Davis und David Schoorman aus dem Jahr 1995. Sie beschreiben Vertrauen als die Bereitschaft, sich gegenüber den Handlungen eines anderen verletzlich zu machen, in der Erwartung, dass dieser etwas für einen selbst Wichtiges tun wird, und zwar unabhängig davon, ob man ihn überwachen oder kontrollieren kann.

Zwei Dinge an dieser Definition sind für Führungskräfte bedeutsam. Erstens gehört Risiko zum Vertrauen dazu. Wo nichts auf dem Spiel steht, braucht es kein Vertrauen. Zweitens beginnt Vertrauen genau dort, wo Kontrolle endet. Wer jeden Schritt überwacht, hat sich gegen Vertrauen entschieden, auch wenn er es anders nennt.

Mayer und Kollegen unterscheiden außerdem zwischen Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit. Vertrauen ist die Haltung dessen, der vertraut. Vertrauenswürdigkeit ist das, was er beim Gegenüber wahrnimmt. Hinzu kommt die persönliche Vertrauensneigung: Manche Menschen gehen grundsätzlich offener auf andere zu, je nach Erfahrung, Persönlichkeit und kulturellem Hintergrund. Und Vertrauen ist an Bereiche gebunden. Sie können einer Kollegin fachlich voll vertrauen und ihr trotzdem das schwierige Kundengespräch nicht überlassen wollen.

Fähigkeit, Wohlwollen, Integrität: die drei Grundlagen

Ob wir jemanden für vertrauenswürdig halten, hängt nach dem Modell an drei Einschätzungen:

  • Fähigkeit: Kann die Person, was in diesem Bereich nötig ist? Gemeint sind Fachwissen, Können und Erfahrung in einem bestimmten Feld.
  • Wohlwollen: Will die Person mir Gutes, auch dann, wenn sie selbst nichts davon hat? Wohlwollen zeigt sich in echtem Interesse und darin, dass jemand die Belange anderer mitdenkt.
  • Integrität: Hält sich die Person an Grundsätze, die ich teilen kann? Dazu zählt, ob ihr Handeln über die Zeit beständig ist, ob Worte und Taten übereinstimmen und ob sie als gerecht erlebt wird.

Fehlt eine dieser drei Grundlagen, kann das Vertrauen insgesamt untergraben werden, so Mayer und Kollegen. Eine fachlich brillante Führungskraft, der man keine guten Absichten zutraut, gewinnt ebenso wenig Vertrauen wie eine wohlmeinende, die erkennbar überfordert ist.

Das Modell ist seither vielfach untersucht worden. Eine Metaanalyse von Colquitt, Scott und LePine über 132 Stichproben zeigt, dass Vertrauenswürdigkeit und Vertrauen mit der Bereitschaft zusammenhängen, Risiken einzugehen, und mit der Arbeitsleistung, einschließlich des freiwilligen Engagements über die eigene Aufgabe hinaus. Das galt für Vertrauen in Führungskräfte ebenso wie für Vertrauen unter Kolleginnen und Kollegen.

Vertrauen beginnt dort, wo Kontrolle aufhört, und es wächst mit jeder Erfahrung, in der sich dieses Risiko gelohnt hat.

Wie Vertrauen entsteht und wie es zerbricht

Mayer und Kollegen beschreiben Vertrauen als Kreislauf. Wer vertraut, geht ein Risiko ein. Geht es gut aus, steigt beim nächsten Mal die Einschätzung von Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität des Gegenübers. Geht es schlecht aus, sinkt sie. Vertrauen wächst also nicht durch große Gesten, sondern durch viele kleine Erfahrungen, die sich zu einem Bild verdichten.

Daraus ergibt sich eine unbequeme Folgerung. Wer kein Vertrauen gibt, verhindert auch die Erfahrungen, aus denen Vertrauen entstehen könnte. Mayer und Kollegen verweisen auf ältere Arbeiten, die genau diese Spirale beschreiben: Geringes Vertrauen führt zu mehr Überwachung, Mitarbeitende deuten die Überwachung als Misstrauen und reagieren entsprechend, was die Führungskraft wiederum in ihrer Kontrolle bestätigt.

Zerbrechen kann Vertrauen auf großen und auf kleinen Wegen. Die großen kennt jeder: eine Lüge, ein öffentlicher Vorwurf, ein gebrochenes Versprechen in einer wichtigen Sache. Häufiger sind die kleinen: Vertrauliches, das plötzlich die Runde macht, Zusagen, die stillschweigend verfallen, unterschiedliche Maßstäbe für unterschiedliche Menschen oder ein Lob unter vier Augen und Schweigen, wenn es vor anderen darauf ankäme. Jede dieser Erfahrungen fließt in die nächste Einschätzung ein.

Die Rolle der Führungskraft: Verlässlichkeit und Verletzlichkeit

Für das Vertrauen im Team ist die direkte Führungskraft besonders bedeutsam. Eine Metaanalyse von Dirks und Ferrin, die vier Jahrzehnte Forschung zusammenfasst, kommt zu dem Schluss, dass direkte Vorgesetzte ein besonders wichtiger Bezugspunkt für Vertrauen sind. Ihr Team beobachtet sehr genau, wie Sie mit Zusagen, Fehlern und vertraulichen Informationen umgehen, und schließt daraus, was hier sicher ist.

Zwei Haltungen tragen dabei besonders.

Verlässlichkeit. Sagen Sie lieber weniger zu und halten Sie, was Sie zugesagt haben. Wenn Sie etwas nicht halten können, sagen Sie es früh und erklären Sie, warum. Verlässlichkeit ist kein Charakterzug, sondern die Summe vieler kleiner, sichtbarer Entscheidungen.

Verletzlichkeit. Wenn Vertrauen die Bereitschaft ist, sich verletzlich zu machen, dann kann die Führungskraft den ersten Schritt gehen. Das heißt nicht, Privates auszubreiten oder Unsicherheit zu inszenieren. Es heißt, ehrlich zu sagen: „Das weiß ich noch nicht.“ Oder: „Da habe ich mich geirrt.“ Oder: „Ich brauche Ihre Einschätzung.“ Solche Sätze zeigen, dass Offenheit hier nicht bestraft wird.

Zum Vertrauen gehört auch, es zu schenken. Wer Verantwortung überträgt und nicht heimlich nachkontrolliert, schafft genau die Erfahrungen, aus denen Vertrauen wachsen kann. Warum das so vielen schwerfällt, beschreibe ich im Beitrag Delegieren lernen.

Vertrauen zwischen Personen ist übrigens nicht dasselbe wie psychologische Sicherheit, also das gemeinsame Gefühl in einem Team, Fragen, Fehler und Widerspruch äußern zu können. Beides hängt eng zusammen und verstärkt sich gegenseitig. Was psychologische Sicherheit ausmacht, lesen Sie im Beitrag Psychologische Sicherheit im Team.

Konkrete Hebel: eine Checkliste für den Alltag

  • Halten Sie Zusagen, auch die kleinen, und notieren Sie, was Sie versprochen haben.
  • Erklären Sie Entscheidungen, besonders die unpopulären.
  • Behandeln Sie Vertrauliches vertraulich, ohne Ausnahme.
  • Legen Sie für alle dieselben Maßstäbe an und machen Sie diese sichtbar.
  • Sprechen Sie über Abwesende so, als säßen sie mit im Raum.
  • Benennen Sie eigene Fehler, bevor andere es tun.
  • Fragen Sie nach der Einschätzung Ihres Teams, bevor Sie entscheiden, und zeigen Sie, was daraus geworden ist.
  • Übertragen Sie Verantwortung mit klarem Rahmen und verzichten Sie auf verdeckte Kontrolle.
  • Stellen Sie sich vor Ihr Team, wenn es von außen angegriffen wird, und klären Sie Kritik intern.
  • Interessieren Sie sich für die Menschen, nicht nur für deren Ergebnisse.

In einer neuen Führungsrolle gilt das besonders. In den ersten Wochen wird jedes Signal stärker gewichtet als später. Worauf es in dieser Zeit ankommt, beschreibe ich im Beitrag Die ersten 100 Tage.

Vertrauen wiederherstellen nach einem Vertrauensbruch

Vertrauensbrüche kommen auch in guten Teams vor. Entscheidend ist, wie danach damit umgegangen wird. Die Forschung gibt dazu einen aufschlussreichen Hinweis. Kim, Ferrin, Cooper und Dirks untersuchten 2004 in zwei Studien, wie Entschuldigung und Zurückweisung nach einem Vertrauensbruch wirken. Bei Verfehlungen, die die Fähigkeit betrafen, stellte eine Entschuldigung das Vertrauen besser wieder her. Bei Vorwürfen, die die Integrität betrafen, wirkte das Zurückweisen des Vorwurfs besser, allerdings nur dann, wenn sich später die Unschuld bestätigte. Kam dagegen Schuld ans Licht, war es besser, sich entschuldigt zu haben. Kurt Dirks wies zudem darauf hin, dass sich Vertrauen nur sehr schwer wiederherstellen lässt, wenn ein Bruch einmal der Integrität zugeschrieben wird.

Für die Praxis heißt das: Wer einen Fehler gemacht hat, sollte ihn eingestehen und nicht wegerklären. Und Integrität ist das empfindlichste der drei Fundamente. Ein Vorgehen in fünf Schritten:

  1. Benennen: Sprechen Sie den Bruch an, statt zu hoffen, dass er in Vergessenheit gerät.
  2. Verantwortung übernehmen: Sagen Sie, was Ihr Anteil war, ohne Relativierung und ohne lange Rechtfertigung.
  3. Wirkung anerkennen: Fragen Sie, was der Bruch beim Gegenüber ausgelöst hat, und hören Sie zu.
  4. Etwas verändern: Vereinbaren Sie, was künftig anders läuft, und machen Sie es überprüfbar.
  5. Zeit geben: Vertrauen kehrt durch neue Erfahrungen zurück, nicht durch das Gespräch allein, und das braucht Geduld.

Liegt der Bruch zwischen zwei Teammitgliedern, ist Ihre Rolle eine andere. Wie Sie dann klären, ohne Partei zu werden, beschreibe ich im Beitrag Konflikte zwischen Mitarbeitern lösen.

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass der Schritt der Verantwortung am schwersten fällt. Nicht weil der Wille fehlt, sondern weil die Sorge groß ist, mit einem Eingeständnis an Autorität zu verlieren. Meist ist das Gegenteil der Fall.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte im Coaching dabei, ihre Wirkung auf das Team zu verstehen und Vertrauen bewusst aufzubauen, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Teams unterstütze ich in moderierten Teamentwicklungen. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen. Wie es um Vertrauen in Ihrer eigenen Führung steht, zeigt der kostenfreie Klarheits-Check, denn Vertrauen ist eine seiner vier Dimensionen.

Ulrike von den Driesch bei der Moderation einer Teamentwicklung Aus der Praxis · Klausurtagung Ein überlastetes Verwaltungsteam findet wieder zueinander Klare Prioritäten, verlässliche Zuständigkeiten und wieder Freude an der Arbeit. Praxisbeispiel lesen

Häufige Fragen zu Vertrauen im Team

Wie kann man Vertrauen im Team aufbauen?

Vertrauen entsteht durch wiederholte Erfahrungen, in denen sich Offenheit und eingegangene Risiken gelohnt haben. Führungskräfte tragen dazu bei, indem sie Zusagen halten, Entscheidungen erklären, für alle dieselben Maßstäbe anlegen, Verantwortung übertragen und eigene Fehler offen benennen. Appelle allein helfen dabei erfahrungsgemäß wenig.

Was sind die drei Faktoren von Vertrauen?

Nach Mayer, Davis und Schoorman hängt Vertrauenswürdigkeit an drei Einschätzungen: Fähigkeit, also Können in einem bestimmten Bereich, Wohlwollen, also die Absicht, dem anderen Gutes zu wollen, und Integrität, also das Festhalten an Grundsätzen, die man teilen kann. Fehlt eine davon, kann das Vertrauen insgesamt leiden.

Woran erkennt man fehlendes Vertrauen im Team?

Typisch sind viele Mails in Kopie, die schriftliche Absicherung auch kleiner Absprachen, Schweigen in Besprechungen und Gespräche, die erst danach auf dem Flur stattfinden. Auch Doppelarbeit, zurückgehaltene Informationen und ausgeprägte Kontrolle können Hinweise sein.

Was ist der Unterschied zwischen Vertrauen und psychologischer Sicherheit?

Vertrauen beschreibt die Beziehung zwischen Personen, etwa zwischen Ihnen und einem Teammitglied. Psychologische Sicherheit beschreibt ein gemeinsames Klima im Team, also die geteilte Überzeugung, dass man Fragen, Fehler und Widerspruch äußern kann, ohne dafür bestraft zu werden. Beides hängt zusammen und stärkt sich gegenseitig.

Kann man Vertrauen nach einem Vertrauensbruch wiederherstellen?

Oft ja, aber es braucht Zeit und neue Erfahrungen. Hilfreich sind ein offenes Ansprechen, das Übernehmen von Verantwortung ohne Ausflüchte und überprüfbare Veränderungen. Die Forschung zeigt, dass Brüche, die der Integrität zugeschrieben werden, schwerer zu reparieren sind als Fehler im Können.

Wie lange dauert es, Vertrauen aufzubauen?

Dafür gibt es keine verlässliche Zahl. Vertrauen wächst mit jeder Erfahrung, in der ein eingegangenes Risiko gut ausgeht, und es kann durch eine einzige schwere Enttäuschung deutlich zurückgehen. In neuen Teams und nach einem Bruch braucht es deshalb vor allem Geduld und viele kleine, verlässliche Erfahrungen.

Vertrauen ist eine Folge

Vertrauen lässt sich nicht herstellen wie ein Arbeitsergebnis. Es ist die Folge vieler kleiner Momente, in denen Menschen erlebt haben, dass sie sich auf Sie verlassen können. Das ist mühsamer als ein Appell, aber deutlich verlässlicher.

Vielleicht lohnt in dieser Woche eine Frage: Welche Zusage haben Sie zuletzt stillschweigend fallen lassen, und wer hat es bemerkt? Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online