Es beginnt mit Kleinigkeiten. Eine Mail, in der plötzlich drei weitere Personen in Kopie stehen. Ein hörbares Seufzen, wenn die Kollegin in der Teamrunde das Wort ergreift. Dann kommen beide einzeln zu Ihnen, mit fast demselben Satz: „Sie müssten da wirklich mal etwas sagen.“ Jede Seite hat gute Gründe, und jede erwartet, dass Sie das sehen.

Viele Führungskräfte spüren in diesem Moment zwei Versuchungen. Die eine ist abzuwarten, in der Hoffnung, dass sich das von selbst einrenkt. Die andere ist, schnell zu entscheiden, wer recht hat. Beides ist verständlich, und beides verschärft den Konflikt eher, als dass es ihn löst.

Als Führungskraft sind Sie weder Richterin noch neutrale Vermittlerin. Ihre Rolle ist die der Klärenden. Sie sorgen dafür, dass ein Konflikt besprechbar wird, solange er das noch ist, und Sie entscheiden dort, wo Entscheidungen tatsächlich bei Ihnen liegen.

Kurz erklärt: Konflikte zwischen Mitarbeitern lösen Sie als Führungskraft am besten früh und strukturiert: zuerst in Einzelgesprächen zuhören, dann ein gemeinsames Klärungsgespräch mit klaren Regeln führen, in dem beide Seiten ihre Sicht schildern, Sach- und Beziehungsthemen getrennt werden und konkrete Vereinbarungen entstehen. Eingreifen sollten Sie, sobald die Zusammenarbeit leidet oder aus einer Sachfrage etwas Persönliches wird. Das Eskalationsmodell von Friedrich Glasl hilft einzuschätzen, ob Sie selbst klären können oder ob externe Unterstützung nötig ist. Partei zu ergreifen oder Harmonie zu verordnen, verschärft Konflikte meist.

Ihre Rolle: klären, nicht schlichten

Das deutsche Mediationsgesetz beschreibt, was einen Mediator ausmacht: Er ist eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis. Als Führungskraft erfüllen Sie keines dieser Merkmale. Sie haben eine Vorgeschichte mit beiden Beteiligten, Sie beurteilen deren Leistung, und Sie entscheiden über Aufgaben und Ressourcen. Warum genau das eine echte Moderation durch die eigene Führungskraft so schwierig macht, beschreibe ich im Beitrag Konfliktmoderation im Team.

Daraus folgt nicht, dass Sie sich heraushalten sollten. Es folgt, dass Sie Ihre Rolle klar benennen. Sie sind verantwortlich für den Rahmen: dass gesprochen wird, dass fair gesprochen wird und dass am Ende etwas vereinbart ist. Sie sind nicht dafür verantwortlich, dass zwei Menschen einander mögen. Und wo der Konflikt eine Frage berührt, die nur Sie entscheiden können, etwa eine unklare Zuständigkeit oder eine strittige Priorität, ist eine klare Entscheidung oft der wirksamste Beitrag zur Klärung.

Dieser letzte Punkt wird häufig übersehen. Viele Konflikte zwischen Mitarbeitenden sind in Wahrheit Strukturkonflikte: zwei Menschen, die sich für dieselbe Aufgabe zuständig fühlen, oder für keine. Dann hilft kein Gespräch über den Umgangston, sondern Klarheit über Rollen. Wie Sie die herstellen, lesen Sie im Beitrag Rollenklarheit im Team.

Wann Sie eingreifen sollten

Nicht jede Reibung braucht Ihr Eingreifen. Unterschiedliche Sichtweisen auf eine Sache gehören zu guter Zusammenarbeit, und Teams dürfen lernen, solche Differenzen selbst auszutragen. Warum Konflikte oft wertvolle Hinweise enthalten, beschreibe ich im Beitrag Konflikt als Information.

Die Forschung liefert dazu einen wichtigen Hinweis. Eine Metaanalyse von de Wit, Greer und Jehn über 116 Studien fand stabile negative Zusammenhänge zwischen Beziehungskonflikten und den Ergebnissen von Gruppen, ebenso bei Konflikten über Abläufe und Zuständigkeiten. Sachkonflikte dagegen schadeten den Ergebnissen nicht durchgängig. Ihr Zusammenhang mit der Leistung war sogar günstiger, wenn sie wenig mit Beziehungskonflikten verknüpft waren. Für die Praxis heißt das: Der kritische Moment ist nicht der Streit über die Sache. Es ist der Moment, in dem die Sache persönlich wird.

Eingreifen sollten Sie, wenn

  • die Zusammenarbeit oder die Ergebnisse spürbar leiden,
  • aus Sachargumenten persönliche Zuschreibungen werden, etwa „Mit ihm kann man einfach nicht arbeiten“,
  • andere im Team hineingezogen werden oder sich Lager bilden,
  • Informationen zurückgehalten oder Absprachen umgangen werden,
  • Beteiligte Sie ausdrücklich um Unterstützung bitten.

Eine Sonderrolle haben Hinweise auf Mobbing, Diskriminierung, Belästigung oder Drohungen. Das sind keine Konflikte unter Gleichen, die sich moderieren lassen. Hier geht es zuerst um den Schutz der Betroffenen, und Personalabteilung sowie, wo vorhanden, Betriebsrat gehören früh dazu. Lassen Sie sich in solchen Fällen im Einzelfall beraten.

Ihre Aufgabe ist nicht, recht zu sprechen. Ihre Aufgabe ist, dass wieder miteinander gesprochen wird.

Die Eskalationsstufen nach Glasl

Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl hat beschrieben, wie Konflikte eskalieren. Sein Modell umfasst neun Stufen, die als Abwärtsbewegung gedacht sind. Zwischen den Stufen liegen Schwellen, und mit jeder überschrittenen Schwelle wird es schwerer, aus eigener Kraft umzukehren. Die neun Stufen gliedern sich in drei Ebenen, die meist als win-win, win-lose und lose-lose bezeichnet werden.

Ebene 1: Beide können noch gewinnen (Stufen 1 bis 3)

  1. Verhärtung: Standpunkte verfestigen sich, es kommt zu Spannungen, aber beide Seiten wollen grundsätzlich weiter zusammenarbeiten.
  2. Debatte und Polemik: Die Positionen polarisieren sich, das Klima wird rauer, und es geht zunehmend ums Rechthaben.
  3. Taten statt Worte: Reden scheint nichts mehr zu bringen. Man schafft Fakten, die eigene Ziele fördern und die der anderen Seite blockieren.

Ebene 2: Eine Seite soll gewinnen (Stufen 4 bis 6)

  1. Sorge um Image und Koalition: Die Beteiligten zweifeln, ob sich der Konflikt noch gemeinsam lösen lässt, und suchen Verbündete.
  2. Gesichtsverlust: Es kommt zu Angriffen, die die andere Person bloßstellen sollen. Vertrauen ist zu diesem Zeitpunkt kaum noch vorhanden.
  3. Drohstrategien und Erpressung: Drohungen und Ultimaten bestimmen das Geschehen, jede Seite will die andere unter Kontrolle bringen.

Ebene 3: Beide verlieren (Stufen 7 bis 9)

  1. Begrenzte Vernichtungsschläge: Der anderen Seite soll gezielt geschadet werden.
  2. Zersplitterung, totale Zerstörung: Die Angriffe zielen darauf, die Gegenseite in ihrem Kern zu treffen.
  3. Gemeinsam in den Abgrund: Der eigene Untergang wird in Kauf genommen, solange der Gegner mit untergeht.

Die dritte Ebene ist in Unternehmen seltener, weil Konflikte dort meist vorher von oben entschieden werden. Für Ihren Alltag sind vor allem die ersten sechs Stufen bedeutsam. Glasl ordnet den Eskalationsgraden unterschiedliche Formen der Konfliktbehandlung zu, von der Moderation über Prozessbegleitung und Mediation bis zu Schiedsverfahren und Machteingriff. Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine praktische Faustregel. Auf den ersten drei Stufen können Sie in der Regel selbst klären. Sobald sich Lager bilden und es um Gesichtswahrung geht, ist externe Unterstützung meist der bessere Weg.

Das Klärungsgespräch in sieben Schritten

Solange sich ein Konflikt auf den ersten Stufen bewegt, können Sie ihn selbst ins Gespräch bringen. Folgender Ablauf hat sich bewährt:

  1. Einzelgespräche vorab: Sprechen Sie mit beiden Beteiligten getrennt. Hören Sie zu, ohne zu bewerten, und kündigen Sie das gemeinsame Gespräch an. Beide sollten wissen, dass es kein Tribunal wird.
  2. Rahmen setzen: Nennen Sie zu Beginn Ziel, Dauer und Ihre Rolle. Vereinbaren Sie einfache Regeln: ausreden lassen, von sich selbst sprechen, keine Abwertungen, Vertraulichkeit.
  3. Beide Sichtweisen hören: Jede Person schildert ihre Sicht, ohne unterbrochen zu werden. Bitten Sie die jeweils andere, das Gehörte kurz zusammenzufassen, bevor sie antwortet. Das verlangsamt das Gespräch auf heilsame Weise.
  4. Sache und Beziehung trennen: Sammeln Sie die Themen, um die es eigentlich geht. Was ist eine Sachfrage, was eine Frage der Zuständigkeit, was eine Verletzung im Miteinander?
  5. Interessen statt Positionen: Fragen Sie: „Was ist Ihnen daran wichtig?“ Hinter starren Positionen liegen oft Bedürfnisse, die sich vereinbaren lassen, etwa nach Anerkennung, Planbarkeit oder Einfluss.
  6. Konkret vereinbaren: Halten Sie fest, wer was bis wann tut und woran beide merken, dass es funktioniert. Wo eine Entscheidung bei Ihnen liegt, treffen Sie sie an dieser Stelle.
  7. Nachhalten: Vereinbaren Sie einen Folgetermin nach zwei bis vier Wochen. Ohne diesen Schritt versanden auch gute Vereinbarungen.

Wie früh Konflikte auf den Tisch kommen, hängt auch vom Klima im Team ab. Wo Menschen erleben, dass Widerspruch nicht bestraft wird, sprechen sie Spannungen eher an, solange sie noch klein sind. Mehr dazu lesen Sie im Beitrag Psychologische Sicherheit im Team.

Typische Fehler, die Konflikte verschärfen

  • Partei ergreifen: Oft geschieht das unbemerkt. Wer zuerst zu Ihnen kommt, prägt Ihr Bild. Wer mehr leistet, bekommt mehr Kredit. Wer Ihnen näher steht, wird milder beurteilt. Prüfen Sie Ihre eigene Haltung, bevor Sie ins Gespräch gehen.
  • Harmonie erzwingen: Ein „Jetzt vertragen Sie sich bitte“ beendet den Konflikt nicht, sondern schiebt ihn unter die Oberfläche. Von dort wirkt er weiter, nur schwerer greifbar.
  • Zu lange warten: Je weiter ein Konflikt eskaliert, desto weniger lässt er sich von innen lösen. Frühes Ansprechen ist deshalb kein Überreagieren, sondern Vorsorge.
  • Pendeldiplomatie: Wer nur getrennt mit beiden spricht und Botschaften hin und her trägt, wird selbst Teil des Konflikts.
  • Personen statt Strukturen sehen: Unklare Rollen, widersprüchliche Ziele oder knappe Ressourcen erzeugen Konflikte, die wie Charakterfragen aussehen.
  • Die eigene Beteiligung übersehen: Manchmal haben widersprüchliche Aufträge der Führung den Konflikt erst möglich gemacht. Das offen zu benennen, schafft Glaubwürdigkeit.

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass gerade der Wunsch nach Harmonie aus guter Absicht entsteht. Wer schnell Frieden herstellen will, möchte das Team schützen. Geschützt wird dabei aber meist nur der Moment.

Wenn es allein nicht weitergeht

Manche Konflikte sind für eine Klärung von innen zu weit fortgeschritten, oder Sie sind selbst zu sehr Teil davon. Als Diplom-Psychologin moderiere ich Konfliktklärungen und Teamentwicklungen und begleite Führungskräfte im Coaching dabei, schwierige Gespräche vorzubereiten, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Einen Überblick über Coaching, Beratung und Moderation finden Sie unter Leistungen. In einem kostenfreien Erstgespräch lässt sich klären, welches Format zu Ihrer Situation passt.

Häufige Fragen zu Konflikten zwischen Mitarbeitern

Wann sollte ich als Führungskraft in einen Konflikt zwischen Mitarbeitern eingreifen?

Spätestens wenn die Zusammenarbeit leidet, wenn aus Sachfragen persönliche Vorwürfe werden oder wenn andere im Team hineingezogen werden. Unterschiedliche Meinungen zur Sache dürfen Teams selbst austragen. Bei Hinweisen auf Mobbing, Diskriminierung oder Drohungen ist sofortiges Handeln gefragt, gemeinsam mit Personalabteilung oder Betriebsrat.

Wie führe ich ein Konfliktgespräch zwischen zwei Mitarbeitern?

Führen Sie zuerst mit beiden getrennte Einzelgespräche. Im gemeinsamen Gespräch setzen Sie Ziel und Regeln, lassen beide ihre Sicht ungestört schildern, trennen Sach- von Beziehungsthemen und fragen nach den Interessen hinter den Positionen. Am Ende stehen konkrete Vereinbarungen und ein Folgetermin.

Was sind die Eskalationsstufen nach Glasl?

Friedrich Glasl beschreibt neun Stufen der Konflikteskalation in drei Ebenen. Auf den Stufen 1 bis 3 ist eine Lösung möglich, bei der beide gewinnen. Auf den Stufen 4 bis 6 will eine Seite auf Kosten der anderen gewinnen. Auf den Stufen 7 bis 9 nehmen die Beteiligten auch eigenen Schaden in Kauf, sodass am Ende beide verlieren.

Muss ich als Führungskraft neutral sein?

Vollständig neutral können Sie nicht sein, weil Sie eine Vorgeschichte mit allen Beteiligten haben und über Aufgaben und Beurteilungen entscheiden. Wichtig ist Fairness: beide Seiten gleich ernst nehmen, gleiche Maßstäbe anlegen und die eigene Rolle offen benennen. Wo echte Neutralität nötig ist, hilft eine externe Moderation.

Wann ist eine externe Konfliktmoderation sinnvoll?

Wenn sich Lager gebildet haben, wenn es um Gesichtswahrung geht oder wenn jeder Klärungsversuch den Konflikt verschärft. Auch wenn Sie selbst Teil des Konflikts sind, ist eine externe Person die bessere Wahl. Als Faustregel gilt das spätestens ab der vierten Eskalationsstufe nach Glasl.

Was tun, wenn ein Mitarbeiter das Klärungsgespräch verweigert?

Fragen Sie zuerst nach den Gründen, denn oft stehen Sorge vor Bloßstellung oder schlechte Erfahrungen dahinter. Ein weiteres Einzelgespräch, ein klar beschriebener Rahmen oder eine externe Moderation können die Hürde senken. Wenn die Zusammenarbeit dauerhaft leidet, bleibt die Klärung trotzdem eine Führungsaufgabe und keine Gefälligkeit.

Klärung braucht einen Rahmen

Konflikte im Team sind kein Zeichen schlechter Führung. Problematisch wird es erst, wenn niemand sie anspricht. Ihre wichtigste Aufgabe ist nicht, die richtige Lösung zu kennen, sondern den Raum zu schaffen, in dem die Beteiligten sie finden.

Vielleicht lohnt ein Blick auf Ihr Team mit einer einfachen Frage: Bei welchem Konflikt höre ich seit Wochen nur noch eine Seite? Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online