Rollenklarheit: warum unklare Rollen Teams zermürben und wie Sie Klarheit schaffen

Zwei Mitarbeitende bereiten unabhängig voneinander dieselbe Präsentation vor. Eine dritte Aufgabe bleibt liegen, weil jede Person dachte, eine andere kümmere sich darum. In der Teamrunde fällt der Satz „Wer entscheidet das eigentlich?“, und niemand antwortet sofort. Später heißt es auf dem Flur, mit dem Team stimme etwas nicht.

Oft stimmt mit den Menschen alles. Was fehlt, ist Klarheit darüber, was von wem erwartet wird. Unklare Rollen sind selten ein Charakterproblem, sondern meist ein Strukturproblem, und sie lassen sich klären, wenn man sie als solches erkennt.

Rollenklarheit entsteht nicht durch eine Stellenbeschreibung in der Schublade. Sie entsteht, wenn Erwartungen ausgesprochen, abgeglichen und regelmäßig überprüft werden.

Was Rollenklarheit bedeutet

Eine Rolle ist mehr als eine Stellenbezeichnung. Gemeint ist das Bündel von Erwartungen, das andere an eine Position richten: Vorgesetzte, Kolleginnen und Kollegen, Kundinnen und Kunden, aber auch die Person selbst. Die Forschung zu Rollen in Organisationen reicht bis in die 1950er und 1960er Jahre zurück. Grundlegend war unter anderem eine Untersuchung von Robert Kahn und Kollegen zu Rollenkonflikten und Rollenambiguität aus dem Jahr 1964.

1970 entwickelten John Rizzo, Robert House und Sidney Lirtzman Fragebögen, mit denen sich zwei Formen von Rollenstress messen lassen. Ihre Auswertung von Antworten aus Führungsebenen zeigte, dass es sich um zwei voneinander unabhängige Phänomene handelt:

• Rollenambiguität: Es fehlen klare Informationen darüber, was erwartet wird, welche Befugnisse man hat und welche Folgen das eigene Handeln haben wird.
• Rollenkonflikt: Die Erwartungen sind zwar bekannt, passen aber nicht zusammen. Etwa wenn zwei Vorgesetzte Unterschiedliches verlangen oder wenn eine Vorgabe den eigenen Werten widerspricht.

Diese Unterscheidung ist für die Praxis hilfreich. Gegen Rollenambiguität hilft vor allem Information und Klärung. Bei Rollenkonflikten reicht das nicht, denn hier muss jemand entscheiden, welche Erwartung Vorrang hat.

Die Fragebögen von Rizzo und Kollegen wurden zum Standard. Eine Meta-Analyse von Susan Jackson und Randall Schuler aus dem Jahr 1985 hielt fest, dass rund 85 Prozent der Forschung zu Rollenambiguität und Rollenkonflikt mit diesen Skalen arbeitete.

Was unklare Rollen kosten

Jackson und Schuler fassten 1985 die Forschung zu Rollenambiguität und Rollenkonflikt zusammen, zu der es damals bereits fast zweihundert Studien gab. Beide hingen deutlich mit geringerer allgemeiner Arbeitszufriedenheit zusammen, außerdem mit mehr Anspannung und Ängstlichkeit und mit einer stärkeren Neigung, das Unternehmen zu verlassen. Beim Zusammenhang mit der Arbeitsleistung war die Befundlage damals dagegen schwach.

Spätere Auswertungen haben dieses Bild geschärft. Travis Tubré und Judith Collins fanden im Jahr 2000 einen negativen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und Leistung, für Rollenkonflikt dagegen nur einen vernachlässigbaren. Eine Meta-Analyse von Simona Gilboa und Kollegen von 2008 mit 169 Stichproben und über 35.000 Beschäftigten verglich sieben verschiedene Belastungen bei der Arbeit. Unklare Rollen gehörten zusammen mit hinderlichen Arbeitsbedingungen zu den beiden Faktoren, die am stärksten mit geringerer Leistung zusammenhingen.

Wichtig ist eine Einschränkung: Es handelt sich um Zusammenhänge, nicht um Beweise für Ursache und Wirkung. Die Richtung ist plausibel, aber nicht in jeder Studie belegt. Wer unzufrieden ist, nimmt Unklarheit vielleicht auch stärker wahr.

Besonders deutlich wird der Wert von Klarheit bei neuen Mitarbeitenden. Eine Meta-Analyse von Talya Bauer und Kollegen aus dem Jahr 2007 mit 70 Stichproben zeigte, dass Rollenklarheit zu den Faktoren gehört, über die eine gelungene Einarbeitung wirkt: auf Zufriedenheit, Bindung, Leistung und die Absicht zu bleiben. Wie Sie selbst gut in eine neue Rolle starten, beschreibe ich im Beitrag Die ersten 100 Tage.

Woran Sie unklare Rollen im Team erkennen

• Doppelarbeit und Lücken: Manches wird zweimal erledigt, anderes gar nicht.
• Entscheidungen wandern nach oben: Fragen, die im Team entschieden werden könnten, landen regelmäßig bei Ihnen.
• Revierkonflikte: Es gibt Streit darüber, wer wofür zuständig ist, oft verdeckt als Sachstreit.
• Vorsichtiges Abwarten: Menschen handeln nicht, weil sie nicht sicher sind, ob sie dürfen.
• Überlastung bei Einzelnen: Wer sich verantwortlich fühlt, übernimmt immer mehr, ohne dass es jemand beschlossen hat.

Viele dieser Signale werden zunächst als Konflikt zwischen Personen gedeutet. Dahinter stehen aber häufig ungeklärte Rollen, und dann hilft kein Schlichten, sondern nur Klären.

Klarheit über Rollen ist kein Dokument, das man einmal schreibt. Sie ist eine Vereinbarung, die man immer wieder erneuert.

Ihre eigene Rolle als Führungskraft klären

Rollenklarheit im Team beginnt bei Ihnen. Führungskräfte stehen besonders oft im Rollenkonflikt. Von oben kommen Ziele und Vorgaben, von unten Erwartungen an Schutz, Entwicklung und Fairness, von der Seite Ansprüche anderer Bereiche. Wie Sie in dieser Lage handlungsfähig bleiben, beschreibe ich im Beitrag Führen in der Sandwichposition.

Hinzu kommt der Rollenwechsel. Wer aus der Fachrolle in die Führung kommt, behält oft unbemerkt Teile der alten Rolle. Man entscheidet fachliche Fragen, die längst das Team entscheiden könnte, und wundert sich, warum die eigentlichen Führungsaufgaben liegen bleiben.

Diese Fragen helfen, die eigene Rolle zu schärfen:

1. Wofür bin ich verantwortlich? Nennen Sie die drei bis fünf Ergebnisse, an denen Ihre Arbeit gemessen wird.
2. Was darf ich entscheiden? Wo entscheiden Sie allein, wo nur nach Abstimmung, wo gar nicht?
3. Was erwartet meine eigene Führungskraft? Haben Sie das ausdrücklich besprochen oder nur vermutet?
4. Was erwartet mein Team? Und passt das zu dem, was Sie leisten können und wollen?
5. Wo widersprechen sich die Erwartungen? Und wer müsste entscheiden, welche Vorrang hat?
6. Was gebe ich bewusst ab? Was gehört nicht mehr zu Ihrer Rolle, auch wenn Sie es gut können?

Besonders die letzte Frage fällt vielen schwer. Wie Abgeben gelingt, ohne dass Aufgaben zurückwandern, lesen Sie im Beitrag Delegieren lernen. In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass schon das Aufschreiben dieser Antworten Klarheit schafft. Nicht weil die Antworten neu wären, sondern weil sie zum ersten Mal nebeneinander stehen.

Rollen im Team klären: ein Erwartungsabgleich in sechs Schritten

Rollen lassen sich nicht verordnen. Sie werden klar, wenn die Beteiligten ihre Erwartungen aneinander aussprechen. Eine bewährte Übung dafür ist der Erwartungsabgleich, den Sie in einer Teamrunde von zwei bis drei Stunden durchführen können.

1. Anlass benennen: Erklären Sie, warum Sie Rollen klären möchten, ohne Schuld zuzuweisen. Etwa: „Wir haben in den letzten Wochen mehrfach gemerkt, dass Zuständigkeiten unklar waren. Das möchte ich mit Ihnen gemeinsam ordnen.“
2. Eigene Sicht notieren: Jede Person schreibt auf, wofür sie sich zuständig fühlt, was sie entscheidet und was sie von anderen braucht.
3. Erwartungen an andere notieren: Jede Person notiert, was sie von den anderen Rollen im Team erwartet, auch von Ihnen als Führungskraft.
4. Abgleichen: Die Notizen werden Rolle für Rolle nebeneinandergelegt. Wo decken sich Selbstbild und Erwartungen der anderen, wo nicht?
5. Lücken und Überschneidungen klären: Für jede Aufgabe ohne klare Zuständigkeit und jede doppelt beanspruchte Aufgabe wird vereinbart, wer sie übernimmt. Wo Sie entscheiden müssen, entscheiden Sie.
6. Festhalten und überprüfen: Die Ergebnisse werden schriftlich festgehalten und nach einigen Wochen gemeinsam überprüft.

Wichtig ist, dass dieser Abgleich nicht zum Tribunal wird. Es geht nicht darum, wer bisher etwas falsch gemacht hat, sondern darum, wie die Zusammenarbeit künftig leichter wird. Rollenklärung gehört übrigens auch zu den vier Bausteinen, die eine Meta-Analyse zur Wirksamkeit von Teamentwicklung untersucht hat. Mehr dazu im Beitrag Teamentwicklung: Phasen nach Tuckman.

Und was ist mit RACI?

Für wiederkehrende Abläufe und Projekte nutzen viele Teams eine RACI-Matrix. Sie ordnet jeder Aufgabe zu, wer sie ausführt (Responsible), wer am Ende verantwortlich ist (Accountable), wer vorher gefragt wird (Consulted) und wer informiert wird (Informed). Das kann helfen, vor allem an Schnittstellen.

Drei Hinweise dazu. Erstens sollte es für jede Aufgabe genau eine verantwortliche Person geben, sonst verwischt die Verantwortung wieder. Zweitens ersetzt die Matrix nicht das Gespräch, sie hält nur dessen Ergebnis fest. Drittens wird sie schnell zur Bürokratie, wenn sie jede Kleinigkeit regeln soll. RACI ist ein Werkzeug aus der Projektpraxis, kein wissenschaftlich geprüftes Modell. Nutzen Sie es dort, wo es Klarheit stiftet, und lassen Sie es dort weg, wo es nur Papier erzeugt.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte dabei, ihre eigene Rolle zu klären, gerade nach einem Wechsel in eine neue Position oder in einer Sandwichlage, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Teams unterstütze ich als Moderatorin, wenn Rollen und Zuständigkeiten gemeinsam geordnet werden sollen. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen. Wie klar Sie selbst in Ihrer Führung aufgestellt sind, können Sie mit dem kostenfreien Klarheits-Check einschätzen.

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Häufige Fragen zur Rollenklarheit

Klarheit ist eine Form von Fürsorge

Unklare Rollen kosten Kraft, oft lange bevor jemand es benennt. Menschen arbeiten dann nicht weniger, sondern mit angezogener Handbremse, weil sie ständig abwägen, ob sie dürfen, sollen oder müssen. Wer Klarheit schafft, nimmt ihnen diese Last ab.

Vielleicht beginnen Sie mit einer einzigen Frage in Ihrer nächsten Teamrunde: Welche Aufgabe fällt bei uns gerade zwischen die Stühle? Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

• Rizzo, J. R., House, R. J. und Lirtzman, S. I.: Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 1970.
• Jackson, S. E. und Schuler, R. S.: A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985.
• Tubré, T. C. und Collins, J. M.: Jackson and Schuler (1985) revisited: a meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 2000.
• Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y. und Cooper, C.: A meta-analysis of work demand stressors and job performance: examining main and moderating effects. Personnel Psychology, 2008.
• Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M. und Tucker, J. S.: Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 2007.
• Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R. und Goodwin, G. F.: Does team building work?. Small Group Research, 2009.