Die ersten Wochen mit dem neuen Team verliefen freundlich. Alle waren höflich, hörten zu, nickten. Jetzt, ein paar Monate später, knirscht es. In Besprechungen wird gestritten, wer wofür zuständig ist, zwei Kolleginnen reden kaum noch miteinander, und Sie fragen sich, ob Sie bei der Zusammensetzung etwas falsch gemacht haben.

Diesen Moment kennen viele Führungskräfte aus eigener Erfahrung. Und viele kennen auch das Modell, das an dieser Stelle gern zitiert wird: Forming, Storming, Norming, Performing. Es beruhigt, weil es Reibung als normale Phase beschreibt. Es verführt aber auch dazu, einfach abzuwarten, bis die nächste Phase von selbst kommt.

Das Phasenmodell ist eine Landkarte, kein Fahrplan. Es hilft Ihnen, das Geschehen im Team einzuordnen, ohne es vorherzusagen. Was in Ihrem Team geschieht, hängt aber weniger vom Kalender ab als davon, wie Sie und Ihr Team mit Klärungsbedarf umgehen.

Kurz erklärt: Die bekanntesten Phasen der Teamentwicklung gehen auf den Psychologen Bruce Tuckman zurück. 1965 beschrieb er vier Phasen: Forming (Orientierung), Storming (Konflikt), Norming (Zusammenhalt und gemeinsame Regeln) und Performing (Arbeitsfähigkeit). 1977 ergänzte er mit Mary Ann Jensen eine fünfte Phase, Adjourning, die Auflösung des Teams. Das Modell wurde aus einer Literaturübersicht abgeleitet, die vor allem auf Therapie- und Trainingsgruppen beruhte. Spätere Forschung zeigt, dass Arbeitsteams sich nicht immer in dieser Reihenfolge entwickeln, sondern oft stark vom Zeitrahmen ihrer Aufgabe geprägt sind.

Woher das Phasenmodell kommt

In seiner ersten Stelle arbeitete Bruce Tuckman am Naval Medical Research Institute der US-Marine, wo eine kleine Gruppe von Sozialpsychologen das Verhalten kleiner Gruppen untersuchte. Sein Vorgesetzter hatte alle Artikel zur Gruppenentwicklung gesammelt, die er finden konnte, und übergab ihm die Sammlung mit der Bitte, etwas daraus zu machen. Es waren 50 Artikel, viele davon psychoanalytische Studien zu Therapiegruppen oder Trainingsgruppen.

Tuckman ordnete sie nach zwei Ebenen: der Beziehungsebene, also wie Mitglieder miteinander umgehen, und der Aufgabenebene. Auf beiden Ebenen fand er eine wiederkehrende Abfolge. Am Anfang stehen Orientierung und Abhängigkeit, dann folgen Konflikt, Zusammenhalt und schließlich eine Phase, in der die Struktur der Gruppe der Aufgabe dient. Für diese vier Stufen prägte er die eingängigen Begriffe, die bis heute verwendet werden. Er selbst vermutete später, dass gerade ihre Einprägsamkeit den Erfolg des Artikels erklärt.

1977 sah er gemeinsam mit Mary Ann Jensen 22 neuere Studien durch. Sie stützten die vier Phasen im Großen und Ganzen, legten aber eine fünfte nahe: das Ende der Zusammenarbeit. Weil sich kein passender Reim fand, nannten die beiden sie Adjourning.

Im deutschsprachigen Raum wird das Modell häufig als Teamentwicklungsuhr dargestellt, bei der die Phasen wie Abschnitte eines Zifferblatts aufeinander folgen. Das Bild ist anschaulich, legt aber einen gleichmäßigen Takt nahe, den das Original so nicht behauptet.

Die fünf Phasen und was Führung jeweils tun kann

Tuckman hat keine Führungsanleitung geschrieben. Er hat beschrieben, was in Gruppen beobachtet wurde. Die folgenden Hinweise verbinden seine Beschreibung der Phasen mit dem, was sich in der Führungspraxis bewährt.

Forming: Orientierung

Das Team prüft, was hier gilt. Die Mitglieder sind höflich, vorsichtig und orientieren sich stark an der Führungskraft. Tuckman spricht von Testen und Abhängigkeit.

  • Ziel und Auftrag klären: Wofür gibt es dieses Team, und woran merken wir, dass wir gut sind?
  • Erste Rollen benennen: Wer bringt was ein, wer ist für welche Schnittstellen zuständig?
  • Kennenlernen ermöglichen: nicht nur fachlich, sondern auch in der Frage, wie jemand am liebsten arbeitet.

Storming: Konflikt

Unterschiede in Arbeitsweisen und Erwartungen werden sichtbar. Es geht um Zuständigkeiten, Arbeitsweisen und Einfluss, manchmal auch um die Führungskraft selbst. Tuckman beschreibt diese Phase als Widerstand gegen den Einfluss der Gruppe und gegen die Anforderungen der Aufgabe.

  • Konflikte nicht vorschnell glätten: Wer jede Spannung sofort befriedet, verschiebt die Klärung nur.
  • Sachfragen und Beziehungsfragen trennen: Worum geht es wirklich, um die Aufgabe oder um Anerkennung und Einfluss?
  • Einen sicheren Rahmen halten: Widerspruch ist erwünscht, Abwertung nicht.

Wie Sie Spannungen zwischen einzelnen Mitgliedern klären, beschreibe ich im Beitrag Konflikte zwischen Mitarbeitern lösen.

Norming: Zusammenhalt und Regeln

Das Team entwickelt ein Wir-Gefühl, eigene Standards und neue Rollen. Die Mitglieder sprechen offener, auch über persönliche Sichtweisen.

  • Vereinbarungen ausdrücklich machen: Was im Team stillschweigend entstanden ist, sollte auch ausgesprochen und festgehalten werden.
  • Rollen nachschärfen: Wer hat sich in welche Aufgaben hineinentwickelt? Mehr dazu im Beitrag Rollenklarheit im Team.
  • Auf Gruppendenken achten: Zusammenhalt kann dazu führen, dass niemand mehr widerspricht.

Performing: Arbeitsfähigkeit

Die Struktur trägt die Arbeit, statt sie zu behindern. Rollen sind flexibel, die Energie fließt in die Aufgabe.

  • Zurücktreten: Das Team braucht jetzt weniger Steuerung und mehr Freiraum.
  • Ergebnisse sichtbar machen: Würdigen Sie, was das Team erreicht hat, nicht nur Einzelne.
  • Reflexion einplanen: Auch gut laufende Teams profitieren von regelmäßigen Rückblicken.

Adjourning: Abschluss

Das Projekt endet, das Team wird aufgelöst oder neu zusammengesetzt. Tuckman und Jensen ergänzten diese Phase 1977. In Darstellungen des Modells werden für sie häufig Sorge vor der Trennung, Wehmut und ein Rückblick auf die gemeinsame Arbeit genannt.

  • Den Abschluss gestalten: Ein bewusstes Ende würdigt die Arbeit und erleichtert den nächsten Anfang.
  • Erfahrungen sichern: Was nehmen wir mit, was würden wir anders machen?
Reibung in einem jungen Team ist kein Zeichen dafür, dass etwas schiefläuft. Oft ist sie das Zeichen, dass endlich echte Arbeit beginnt.

Was das Modell nicht leistet

So eingängig das Modell ist, es hat Grenzen, und Tuckman hat die wichtigsten selbst benannt. In seiner Diskussion von 1965 schreibt er, dass die ausgewerteten Studien nicht als repräsentativ für kleine Gruppen gelten können. Therapiegruppen seien überrepräsentiert, natürliche Arbeitsgruppen und Laborgruppen unterrepräsentiert. Die meisten Studien beobachteten zudem einzelne Gruppen und beschrieben sie qualitativ, oft durch den Therapeuten oder Trainer selbst, mit allen Verzerrungen, die das mit sich bringt. Das Modell, so Tuckman, sei weitgehend aus der Literatur abgeleitet.

Eine wichtige Gegenposition kam 1988 von der Organisationsforscherin Connie Gersick. Sie begleitete acht reale Projektteams vom ersten bis zum letzten Treffen, mit Laufzeiten zwischen sieben Tagen und sechs Monaten. Die Teams durchliefen keine allgemeingültige Abfolge von Phasen. Stattdessen legte jedes Team schon in seinem ersten Treffen eine Herangehensweise fest und blieb in der ersten Hälfte seiner Zeit dabei. Dann folgte ein deutlicher Umbruch, und zwar bei allen Teams genau in der Mitte zwischen erstem Treffen und Abgabetermin. Alte Muster wurden aufgegeben, Auftraggeber wieder einbezogen, neue Ansätze entwickelt. Gersick nannte das Muster „punctuated equilibrium“, also längere Phasen der Beständigkeit, unterbrochen von kurzen Umbrüchen. Den Anstoß gab offenbar weniger der erreichte Arbeitsstand als das Bewusstsein für die verbleibende Zeit.

Auch Gersicks Studie hat Grenzen. Es waren acht Teams, und sie selbst bezeichnet ihre Arbeit als explorativ. Für die Praxis lassen sich aus beiden Modellen dennoch zwei Schlüsse ziehen:

  • Das erste Treffen zählt mehr, als man denkt: Was dort an Annahmen und Arbeitsweisen entsteht, trägt oft lange.
  • Die Mitte eines Projekts ist ein guter Zeitpunkt zum Nachsteuern: Teams sind dann offener für Rückmeldungen von außen.

Hinzu kommt eine Beobachtung, die jede Führungskraft kennt: Phasen kehren wieder. Ein neues Teammitglied, ein neuer Auftrag oder eine Umstrukturierung können ein eingespieltes Team zurück in Orientierung oder Konflikt bringen. Schon Tuckman verweist auf ein älteres Modell, in dem sich Phasen nicht ablösen, sondern zyklisch wiederholen.

Methoden der Teamentwicklung: was nachweislich hilft

Teamentwicklung ist kein Ausflug mit Floßbau. Gemeint ist die gezielte Arbeit an dem, was ein Team zusammenhält und arbeitsfähig macht. Eine Meta-Analyse von Cameron Klein und Kollegen aus dem Jahr 2009 hat untersucht, ob solche Maßnahmen wirken. Sie unterscheidet vier Bausteine: Ziele klären, Beziehungen stärken, gemeinsam Probleme lösen und Rollen klären. Das Ergebnis: Teamentwicklung hat insgesamt einen positiven, mittleren Effekt. Am deutlichsten zeigte er sich bei affektiven Ergebnissen, also bei Einstellungen und Gefühlen gegenüber dem Team, und bei den Abläufen der Zusammenarbeit.

Für den Alltag heißt das: Wirksame Teamentwicklung setzt an den Fragen an, die ein Team gerade beschäftigen. Eine einfache Standortbestimmung können Sie selbst moderieren.

  1. Einladen: Planen Sie zwei bis drei Stunden ohne Tagesgeschäft und nennen Sie den Zweck offen: „Wir schauen gemeinsam, wo wir als Team stehen.“
  2. Einzeln einschätzen: Jede Person notiert für sich, in welcher Phase sie das Team sieht und woran sie das festmacht.
  3. Bilder vergleichen: Die Einschätzungen werden nebeneinandergelegt. Unterschiede sind dabei aufschlussreicher als Übereinstimmungen.
  4. Ein Thema wählen: Welche Frage würde, wenn sie geklärt wäre, die Zusammenarbeit am meisten erleichtern? Ziele, Rollen, Abläufe oder Umgangsformen?
  5. Konkret vereinbaren: Halten Sie zwei oder drei Vereinbarungen fest, mit Verantwortlichen und einem Termin für den Rückblick.
  6. Nachhalten: Schauen Sie nach vier bis sechs Wochen gemeinsam, was sich verändert hat.

Eine Voraussetzung für ehrliche Einschätzungen ist, dass niemand Nachteile befürchten muss. Warum das so wichtig ist, lesen Sie im Beitrag Psychologische Sicherheit im Team.

Wann Teamentwicklung von außen sinnvoll ist

Vieles kann ein Team mit seiner Führungskraft selbst klären. Es gibt aber Situationen, in denen eine externe Moderation den Unterschied macht:

  • Sie sind selbst Teil der Spannung: Wer moderiert und zugleich betroffen ist, kann kaum unparteiisch sein, und das Team weiß das.
  • Das Storming wird zum Dauerzustand: Dieselben Konflikte kehren über Monate wieder, ohne sich zu verändern.
  • Zwei Teams werden zusammengelegt: Unterschiedliche Kulturen, Gewohnheiten und Loyalitäten treffen aufeinander.
  • Nach einschneidenden Veränderungen: etwa nach einem Führungswechsel, einer Umstrukturierung oder dem Weggang wichtiger Menschen.
  • Das Team ist freundlich, aber nicht wirksam: Niemand streitet, doch Entscheidungen bleiben liegen.

In meiner Arbeit mit Teams erlebe ich oft, dass die Erleichterung groß ist, wenn eine neutrale Person den Rahmen hält. Dann kann auch die Führungskraft mitdiskutieren, statt gleichzeitig zu moderieren. Wann aus einem Teamentwicklungsthema ein Konfliktthema wird, das eine eigene Klärung braucht, beschreibe ich im Beitrag Konfliktmoderation im Team.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin moderiere ich Teamentwicklungen und Klausuren, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Dabei geht es nicht um Spiele oder vorgefertigte Programme, sondern um die Fragen, die Ihr Team gerade wirklich beschäftigen. Führungskräfte begleite ich zusätzlich im Coaching, wenn es darum geht, die eigene Rolle im Team zu klären. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen. Ein kostenfreies Erstgespräch von 30 Minuten hilft, das passende Format zu finden.

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Häufige Fragen zu den Phasen der Teamentwicklung

Welche Phasen der Teamentwicklung gibt es nach Tuckman?

Bruce Tuckman beschrieb 1965 vier Phasen: Forming (Orientierung), Storming (Konflikt), Norming (Zusammenhalt und gemeinsame Regeln) und Performing (Arbeitsfähigkeit). 1977 ergänzte er mit Mary Ann Jensen die Phase Adjourning, den Abschluss der Zusammenarbeit. Heute wird meist vom Fünf-Phasen-Modell gesprochen.

Was ist die Teamentwicklungsuhr?

Die Teamentwicklungsuhr ist eine im deutschsprachigen Raum verbreitete Darstellung des Modells nach Tuckman. Die Phasen werden dabei wie Abschnitte eines Zifferblatts angeordnet. Das macht das Modell anschaulich, suggeriert aber einen festen Takt, den es in der Praxis selten gibt.

Wie lange dauern die Phasen der Teamentwicklung?

Dafür gibt es keine verlässlichen Zeitangaben. Tuckman selbst schreibt, dass die ausgewerteten Studien kaum Angaben zum Tempo der Entwicklung machen. Die Forschung von Connie Gersick legt nahe, dass sich Projektteams stark am Zeitrahmen ihrer Aufgabe orientieren und um die Mitte der verfügbaren Zeit einen deutlichen Umbruch erleben.

Durchläuft jedes Team alle Phasen?

Nicht unbedingt und nicht immer in derselben Reihenfolge. Manche Teams überspringen sichtbare Konflikte, andere bleiben lange in einer Phase stecken. Neue Mitglieder oder neue Aufgaben können ein Team zudem in frühere Phasen zurückführen.

Was sollte eine Führungskraft in der Storming-Phase tun?

Konflikte ernst nehmen, ohne sie vorschnell zu glätten. Hilfreich ist es, Sachfragen von Beziehungsfragen zu trennen, Zuständigkeiten zu klären und einen Rahmen zu halten, in dem Widerspruch erlaubt ist und Abwertung nicht. Wenn die Führungskraft selbst Teil des Konflikts ist, kann eine externe Moderation sinnvoll sein.

Welche Methoden der Teamentwicklung wirken?

Eine Meta-Analyse von Klein und Kollegen (2009) zeigt einen positiven, mittleren Effekt von Teamentwicklung. Untersucht wurden vier Bausteine: Ziele klären, Beziehungen stärken, gemeinsam Probleme lösen und Rollen klären. Wirksam ist vor allem, was an den konkreten Fragen des Teams ansetzt.

Phasen sind Gesprächsanlässe

Das Modell nach Tuckman hat seinen Platz, weil es Teams und Führungskräften eine gemeinsame Sprache gibt. Wer sagen kann „Wir sind gerade mitten im Storming“, kann darüber reden, statt nur darunter zu leiden. Mehr sollte man von einem Modell nicht erwarten, aber auch nicht weniger.

Vielleicht lohnt es sich, Ihr Team bei der nächsten Gelegenheit einfach zu fragen, wo es sich selbst sieht. Die Antworten werden Ihnen mehr verraten als jedes Schema. Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online