„Für wen arbeiten Sie eigentlich?“ Wenn ich Führungskräften aus dem mittleren Management diese Frage stelle, kommt selten eine schnelle Antwort. Für die Geschäftsleitung, die die Ziele vorgibt? Für das Team, das auf Sie zählt? Für die Kundschaft? Meist lautet die ehrliche Antwort: für alle gleichzeitig. Und genau darin liegt das Problem.

Die Sandwichposition gehört zu den anspruchsvollsten Rollen, die eine Organisation zu vergeben hat. Sie ist selten die Rolle mit dem meisten Einfluss. Aber sie ist die Rolle mit den meisten Erwartungen. Ich kenne sie aus vielen Jahren Coaching und aus vierzehn Jahren Personalentwicklung in zwei Konzernen, in denen ich Führungskräfte aller Ebenen ausgewählt und begleitet habe. Die Muster ähneln sich erstaunlich, ganz gleich ob in der Versicherung, im Handel oder in der Verwaltung.

Kurz erklärt: Die Sandwichposition beschreibt die Lage von Führungskräften im unteren und mittleren Management. Sie setzen Vorgaben der oberen Leitung um und führen zugleich ein eigenes Team. Dadurch stehen sie zwischen zwei Erwartungswelten: Ergebnisse und Loyalität nach oben, Orientierung, Schutz und Fairness nach unten.

Was bedeutet Sandwichposition?

Das Bild ist schnell erklärt. Wie der Belag zwischen zwei Brothälften liegen Sie zwischen zwei Ebenen der Hierarchie. Über Ihnen die Geschäftsführung, der Vorstand oder die Bereichsleitung. Unter Ihnen das Team, für das Sie Verantwortung tragen. Betroffen sind Team-, Gruppen- und Abteilungsleitungen, in Unternehmen ebenso wie in Verwaltungen, Kliniken und Verbänden.

Eine Randgruppe ist das nicht. Der Betriebswirt Matthias Fifka, der das mittlere Management in Deutschland seit Jahren untersucht, schätzt: Auf jede Position im Top-Management kommen etwa 20 bis 30 Stellen im mittleren Management. Die Mitte ist also der Ort, an dem Strategie entweder Wirklichkeit wird oder versandet.

Psychologisch ist die Sandwichposition ein Rollenkonflikt in Reinform. Die Organisationspsychologie spricht vom Intersender-Konflikt: Mehrere Menschen richten Erwartungen an dieselbe Rolle, und diese Erwartungen passen nicht zusammen. Die Geschäftsleitung erwartet Tempo und Umsetzung. Das Team erwartet, dass Sie seine Belastung sehen und abfedern. Beides ist berechtigt. Beides gleichzeitig ist oft nicht zu haben. Reibung ist in dieser Position also kein Betriebsunfall. Sie ist eingebaut.

Besonders hart trifft das Menschen, die gerade erst aus einer Fachrolle aufgestiegen sind. Sie verlieren die Sicherheit des Könnens und gewinnen eine Rolle, deren Regeln niemand erklärt. Was diesen Wechsel so fordernd macht, beschreibe ich im Beitrag Vom Experten zur Führungskraft.

Warum die Sandwichposition so viel Kraft kostet

Wer in der Mitte führt und sich erschöpft fühlt, bildet sich das nicht ein. Die Forschung zeichnet ein deutliches Bild.

Die Dr. Jürgen Meyer Stiftung hat 300 Führungskräfte der mittleren Ebene in Deutschland befragt. Die Hälfte spürte starken oder sehr starken Druck durch das Top-Management und fühlte sich regelmäßig zum Sündenbock gemacht. Ebenfalls die Hälfte musste bei der Umsetzung von Vorgaben schon einmal gegen die eigenen Werte handeln, meist im Umgang mit dem eigenen Team. In der Folgestudie von 2023 berichteten 58 Prozent von einer hohen oder sehr hohen Arbeitsbelastung. Fast zwei Drittel klagten über zu wenig Personal und Ressourcen.

Auch international zeigt sich dieses Bild. Laut Gallup ist das Engagement von Führungskräften weltweit von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent im Jahr 2025 gefallen. Der frühere Vorsprung gegenüber Beschäftigten ohne Führungsverantwortung ist damit nahezu verschwunden. Eine große US-Studie der Columbia University mit knapp 22.000 Vollzeitbeschäftigten fand depressive Symptome bei 18 Prozent der Vorgesetzten und Manager, aber nur bei 12 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsrolle.

Das Muster dahinter ist wichtiger als jede einzelne Zahl. Die Mitte trägt die Last von Entscheidungen, an denen sie oft nicht beteiligt war. Sie hat die Verantwortung für die Umsetzung, aber selten die volle Befugnis. Und sie bekommt Unmut aus beiden Richtungen ab. Erschöpfung unter diesen Bedingungen ist kein persönliches Defizit, sondern eine angemessene Reaktion auf eine schwierige Lage.

Die vier typischen Fallen der Sandwichposition

Im Coaching begegnen mir immer wieder dieselben Muster. Sie sind verständlich, weil sie kurzfristig entlasten. Auf Dauer machen sie die Lage schwerer.

Die Briefträger-Falle

„Das kommt von oben, da kann ich auch nichts machen.“ Dieser Satz entlastet für den Moment. Er macht Sie aber zu jemandem, der Nachrichten zustellt, ohne sie zu verantworten. Das Team lernt daraus: Mit Ihnen zu reden lohnt sich nicht, entschieden wird woanders. Und die Leitung lernt: Bei unbequemen Themen ist auf Sie kein Verlass.

Die Puffer-Falle

Das Gegenteil. Sie fangen alles ab. Den Druck von oben geben Sie nicht weiter, die Beschwerden von unten tragen Sie nicht hoch, und abends arbeiten Sie nach, damit das Team entlastet ist. Das wirkt fürsorglich. Auf Dauer ist es aber kein Schutz, sondern ein stiller Raubbau, vor allem an Ihnen selbst. Und es nimmt der Leitung die Information, dass etwas nicht funktioniert.

Die Zwei-Wörterbücher-Falle

Nach oben klingt es anders als nach unten. Im Leitungskreis nicken Sie, im Team gehen Sie auf Abstand. Jede Seite hört, was sie hören möchte, und eine Weile geht das gut. Dann treffen die beiden Versionen aufeinander, etwa in einer gemeinsamen Besprechung. Ihre Glaubwürdigkeit leidet dann auf beiden Seiten zugleich.

Die Einzelkämpfer-Falle

Zum Team gehören Sie nicht mehr ganz, zur Leitung noch nicht. Also regeln Sie alles allein. Viele Führungskräfte in der Mitte haben niemanden, mit dem sie offen über ihre Zweifel sprechen können. Warum diese Isolation mit der Rolle zusammenhängt und nicht mit Ihnen, lesen Sie im Beitrag Warum Führungskräfte einsam werden.

Fünf Wege, in der Sandwichposition klar zu führen

Die Sandwichposition lässt sich nicht abschaffen. Sie gehört zu jeder Organisation mit mehr als zwei Ebenen. Beeinflussen lässt sich aber, wie Sie diese Position ausfüllen. Die folgenden fünf Wege sind kein Rezept, sondern Blickrichtungen, die sich in meiner Arbeit mit Führungskräften immer wieder als tragfähig erweisen.

Erstens: die eigene Rolle klären

Die meisten Konflikte in der Mitte entstehen dort, wo die eigene Rolle unscharf ist. Deshalb lohnt ein Gespräch mit der eigenen Führungskraft, das drei Fragen beantwortet. Was darf ich selbst entscheiden? Was setze ich um, ohne es zu verändern? Und wo werde ich gehört, bevor entschieden wird?

Schon diese Unterscheidung entlastet. Sie wissen danach, wo Ihr Gestaltungsraum liegt, und verschwenden keine Kraft mehr an Kämpfe, die Ihre Rolle gar nicht vorsieht. Wo Sie selbst entscheiden müssen, bevor alle Informationen da sind, helfen die Werkzeuge aus dem Beitrag Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.

Zweitens: auch nach oben führen

Führung wirkt nicht nur nach unten, sondern auch nach oben. Gemeint ist, die eigene Führungskraft so zu informieren, dass sie gute Entscheidungen treffen kann. Das bedeutet vor allem, früh zu widersprechen. Nach einer Entscheidung wirkt Widerspruch wie Opposition. Davor ist er ein Beitrag.

Wirksam sind Einwände, die konkret sind und die Folgen benennen. Was bedeutet das Vorhaben für Termine, Qualität und Belastung? Welche Alternative sehen Sie? Solche Einwände sind kein Querulantentum. Sie sind genau die Information, die oben fehlt. Wie ein klares Nein klingt, ohne die Beziehung zu beschädigen, zeige ich im Beitrag Nein sagen, mit Haltung.

Drittens: mittragen, ohne sich zu verbiegen

Die vielleicht schwierigste Situation in der Mitte: Sie sollen eine Entscheidung vertreten, die Sie selbst nicht getroffen hätten. Hier hilft eine Unterscheidung, die viele Führungskräfte spürbar entlastet. Eine Entscheidung richtig finden und eine Entscheidung mittragen sind zwei verschiedene Dinge.

Mittragen heißt: Sie setzen um, was beschlossen ist, und Sie untergraben es nicht. Mittragen heißt nicht mitjubeln. Ein ehrlicher Weg, eine solche Entscheidung ins Team zu bringen, folgt oft diesem Aufbau:

  1. Was entschieden ist. Klar und ohne Beschönigung.
  2. Warum. Die Gründe der Leitung, so gut Sie sie kennen.
  3. Was Sie eingebracht haben. Ohne sich zu distanzieren und ohne Ihre Bedenken zu verleugnen.
  4. Was jetzt gilt. Und wo es noch Spielraum gibt.
  5. Was Sie brauchen. Hinweise aus dem Team, die Sie nach oben tragen.

Ein Satz wie „Ich hätte mir einen anderen Zeitplan gewünscht und habe das auch gesagt. Entschieden ist jetzt dieser, und ich möchte mit Ihnen schauen, wie wir ihn gut schaffen“ wirkt loyal und ehrlich zugleich.

Loyal ist nicht, wer alles gut findet. Loyal ist, wer vorher ehrlich widerspricht und danach verlässlich umsetzt.

Teams spüren sehr genau, ob jemand Haltung hat oder nur eine Rolle spielt. Mehr dazu im Beitrag Haltung statt Haltungsturnen. Verletzt eine Vorgabe allerdings Ihre Grundwerte, geht es nicht mehr um die richtige Formulierung. Dann ist eine ernsthafte Klärung mit Ihrer Führungskraft fällig, im Zweifel auch die Frage, ob die Rolle noch zu Ihnen passt. Wer diese Grenze für sich kennt, bleibt im Alltag gelassener.

Viertens: übersetzen statt weiterreichen

Die Leitung denkt in Strategien, Kennzahlen und Quartalen. Ihr Team denkt in Aufgaben, Abläufen und dem nächsten Montag. Ihre eigentliche Leistung in der Mitte ist die Übersetzung zwischen diesen beiden Welten. Für Ihr Team beantworten Sie die Frage: Was heißt das für uns, hier, ganz konkret?

In die andere Richtung gilt dasselbe. Eine Rückmeldung aus dem Team wird oben dann gehört, wenn sie kein Stimmungsbild ist, sondern verwertbare Information: was nicht funktioniert, welche Folgen das hat und was das Team vorschlägt. Damit das gelingt, braucht Ihr Team das Vertrauen, Probleme offen anzusprechen. Wie Sie dieses Klima aufbauen, lesen Sie im Beitrag Psychologische Sicherheit im Team.

Fünftens: die eigene Energie schützen

Wer zwischen zwei Ebenen vermittelt, braucht selbst einen Ort, an dem nichts vermittelt werden muss. Einen Raum, in dem Sie laut denken dürfen. Das kann der Austausch mit Führungskräften auf derselben Ebene sein, etwa in einer kollegialen Beratung, oder ein Coaching. Wichtig ist nur, dass Ihre Zweifel irgendwo einen Platz haben.

Dazu gehören Grenzen beim Abfedern. Nicht jeder Druck muss bei Ihnen enden. Manche Belastung darf das Team sehen, damit sie auch oben besprechbar wird. Und es gehört ein ehrlicher Blick auf die eigenen Reserven dazu. Resilienz ist keine feste Eigenschaft, sondern etwas, das sich pflegen lässt. Was sie nährt, beschreibe ich im Beitrag Resilienz ist keine Superkraft. Wie Sie dabei Ihre eigene Gesundheit und die Ihres Teams zusammen im Blick behalten, zeigt der Beitrag Gesunde Führung: was das wirklich heißt.

Woran Sie merken, dass die Mitte Sie aufreibt

Die Belastung in der Sandwichposition wächst meist langsam. Deshalb lohnt ein ehrlicher Blick auf diese sechs Signale:

  • Sie formulieren Nachrichten an Ihr Team mehrfach um, aus Sorge vor der Reaktion.
  • Sie verteidigen im Team Entscheidungen, die Sie im Leitungskreis kritisiert haben, und fühlen sich dabei unehrlich.
  • Ihre Arbeitstage bestehen aus Abstimmungen. Für die eigentlichen Aufgaben bleiben die Abende.
  • Sie haben das Gefühl, es niemandem mehr recht machen zu können.
  • Mit Ihren Zweifeln sind Sie allein.
  • Der Gedanke an eine Rückkehr in die Fachrolle kommt immer häufiger.

Finden Sie sich in mehreren Punkten wieder, ist das kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Hinweis, dass Ihre Rolle gerade mehr verlangt, als sie zurückgibt. Eine erste Standortbestimmung bietet der kostenfreie Klarheits-Check: acht Fragen, vier Dimensionen Ihrer Führung und eine Auswertung als PDF.

Wie Coaching in der Sandwichposition hilft

Coaching ersetzt keine Klärung mit der eigenen Führungskraft. Es bereitet sie vor. Im vertraulichen Rahmen lässt sich sortieren, was in Ihrer Hand liegt und was nicht, welche Erwartungen wirklich an Sie gerichtet sind und welche Sie sich selbst auferlegen. Oft geht es um sehr konkrete Situationen: das Gespräch mit der Bereichsleitung in der nächsten Woche, die Teamrunde nach einer unpopulären Entscheidung, die Frage, wie viel Puffer Sie noch sein wollen.

Als Diplom-Psychologin mit Schwerpunkt Organisationspsychologie begleite ich Führungskräfte in genau solchen Lagen, vor Ort, in der Coachingpraxis in Köln oder online. Wie das abläuft, lesen Sie im Beitrag Coaching für Führungskräfte. Und wenn Sie wissen möchten, warum ehrliches Feedback mit wachsender Verantwortung seltener wird, finden Sie Studien und sieben Fragen zum Selbst-Check in meinem kostenfreien Leitfaden.

Häufige Fragen zur Sandwichposition

Was ist die Sandwichposition, einfach erklärt?

Die Sandwichposition beschreibt Führungskräfte, die zwischen zwei Hierarchieebenen stehen. Sie setzen Vorgaben der oberen Leitung um und führen gleichzeitig ein eigenes Team. Dadurch müssen sie Erwartungen von oben und unten ausbalancieren, die sich häufig widersprechen.

Wer ist von der Sandwichposition betroffen?

Vor allem Team-, Gruppen- und Abteilungsleitungen im unteren und mittleren Management. Die Sandwichposition gibt es in Unternehmen jeder Größe, aber auch in Verwaltungen, Kliniken und Verbänden. Besonders fordernd ist sie für Führungskräfte, die gerade aus einer Fachrolle aufgestiegen sind.

Wie vertrete ich eine Entscheidung, hinter der ich nicht stehe?

Hilfreich ist die Trennung zwischen „richtig finden“ und „mittragen“. Erklären Sie dem Team, was entschieden ist und warum. Sagen Sie offen, was Sie eingebracht haben, und benennen Sie, wo noch Spielraum besteht. Von der Leitung distanzieren müssen Sie sich dafür nicht, Begeisterung spielen auch nicht. Verletzt eine Vorgabe Ihre Grundwerte, braucht es eine direkte Klärung mit Ihrer Führungskraft.

Wie gehe ich mit Druck von oben und von unten um?

Am Anfang steht die Rollenklärung: Was dürfen Sie entscheiden, was setzen Sie nur um, wo werden Sie gehört? Widerspruch wirkt am besten früh und konkret, bevor Entscheidungen fallen. Vorgaben brauchen eine Übersetzung in die Sprache des Teams, Rückmeldungen eine Übersetzung in verwertbare Informationen für die Leitung. Und Sie brauchen einen Raum für sich selbst, etwa eine kollegiale Beratung oder ein Coaching.

Macht die Sandwichposition krank?

Nicht zwangsläufig, aber sie ist ein ernstzunehmendes Risiko. In einer deutschen Studie von 2023 berichteten 58 Prozent der mittleren Führungskräfte von hoher oder sehr hoher Arbeitsbelastung. Eine große US-Studie fand bei Vorgesetzten und Managern deutlich häufiger depressive Symptome als bei Beschäftigten ohne Führungsrolle. Entscheidend ist, ob Rolle, Spielraum und Unterstützung zusammenpassen.

Wann hilft ein Coaching in der Sandwichposition?

Coaching hilft, wenn Sie Ihre Rolle klären, ein schwieriges Gespräch mit der Leitung vorbereiten oder wieder mehr Handlungsspielraum gewinnen möchten. Es ist vertraulich und an keine Erwartung der Organisation gebunden. Ein Erstgespräch mit mir ist kostenfrei und dauert 30 Minuten.

Die Mitte ist mehr als eine Durchgangsstation

Die Mitte ist kein Wartesaal auf dem Weg nach oben, sondern der Ort, an dem sich entscheidet, ob Strategie im Alltag ankommt. Wer dort klar führt, leistet mehr, als jede Kennzahl zeigt.

Vielleicht lohnt heute Abend eine einzige Frage: Was trage ich gerade allein, das eigentlich oben auf den Tisch gehört?

Wenn Sie darauf keine schnelle Antwort finden, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · Köln