Sie leiten ein Projekt, an dem fünf Abteilungen beteiligt sind. Die Menschen, auf deren Zuarbeit Sie angewiesen sind, berichten an andere Führungskräfte, haben eigene Ziele und volle Kalender. In der Abstimmungsrunde nicken alle. Zwei Wochen später fehlen die Zahlen aus dem Controlling, und die IT hat andere Prioritäten gesetzt. Eskalieren wollen Sie nicht, denn Sie werden diese Menschen auch im nächsten Projekt brauchen.

Diese Lage ist längst keine Ausnahme mehr. Projektleitungen, Produktverantwortliche, Fachexpertinnen in Querschnittsfunktionen, aber auch Führungskräfte gegenüber anderen Bereichen führen täglich ohne Weisungsbefugnis. Oft wird das als Führung zweiter Klasse empfunden, als Führung mit angezogener Handbremse.

Laterale Führung ist kein Ersatz für fehlende Macht, sondern eine eigene Form von Führung. Sie folgt anderen Regeln als die hierarchische, und wer diese Regeln kennt, ist oft wirksamer als jemand, der nur auf die eigene Position setzt.

Kurz erklärt: Laterale Führung bedeutet, Menschen zu beeinflussen, denen man keine Weisungen erteilen kann, etwa in Projekten, an Schnittstellen oder in Matrixorganisationen. Der Organisationssoziologe Stefan Kühl beschreibt drei Mechanismen, über die das gelingt: Verständigung, Macht und Vertrauen. Verständigung heißt, die Sichtweisen und Interessen der anderen nachzuvollziehen. Macht meint nicht Anweisung, sondern die Machtspiele, die jede Zusammenarbeit prägt. Vertrauen entsteht, wenn man sich ohne Kontrolle aufeinander verlassen kann.

Was laterale Führung bedeutet

Das Konzept des lateralen Führens wurde im deutschsprachigen Raum vor allem von dem Soziologen Stefan Kühl und Kollegen ausgearbeitet. In einem Fachartikel von 2005 beschreiben Kühl, Thomas Schnelle und Franz-Josef Tillmann die Ausgangslage so: Führungskräfte können sich immer seltener darauf verlassen, dass ihre Vorgesetzten eingreifen, wenn es Konflikte mit Kolleginnen und Kollegen gibt. Sie müssen die Probleme selbst lösen.

Kühl nennt laterales Führen auch ein „Führen zur Seite“. Typische Situationen sind laut seiner Handreichung bereichsübergreifende Projekte, Abstimmungen entlang von Prozessketten, die Arbeit in Gremien wie Vorständen oder Betriebsräten, die Matrixorganisation und die Zusammenarbeit mit Partnern anderer Organisationen. Gemeinsam ist ihnen, dass sich Kooperation nicht oder nur eingeschränkt über Weisungen regeln lässt.

Wichtig ist eine Klarstellung, die Kühl selbst betont: Laterale Führung ist kein neues Wundermittel, das Hierarchie überflüssig macht. Sie wirkt im Schatten der formalen Struktur. Die Hierarchie bleibt im Hintergrund, und gerade das prägt, wie seitliche Einflussnahme funktioniert.

Die drei Säulen: Verständigung, Macht, Vertrauen

Verständigung

Verständigung bedeutet nicht, dass alle derselben Meinung sein müssen. Gemeint ist, die Denkweise der anderen so weit nachzuvollziehen, dass man versteht, warum sie handeln, wie sie handeln. Die IT setzt andere Prioritäten nicht aus Böswilligkeit, sondern weil sie an anderen Zielen gemessen wird. Das Controlling liefert spät, weil es zum Monatsabschluss unter eigenem Druck steht.

Laut Kühl, Schnelle und Tillmann hilft Verständigung, festgefahrene Denkmuster aufzubrechen. Wer die Logik der Gegenseite kennt, kann Vorschläge so formulieren, dass sie auch für andere Sinn ergeben. Wie gute Fragen diesen Perspektivwechsel öffnen, beschreibe ich im Beitrag Die Kraft der richtigen Frage.

Macht

Macht klingt nach Hierarchie, ist aber in jeder Zusammenarbeit vorhanden. Wer über Wissen, Informationen, Zugänge oder Ressourcen verfügt, die andere brauchen, hat Einfluss, unabhängig vom Organigramm. Kühl spricht von Machtspielen, die sich in Organisationen bilden. Laterale Führung bedeutet, diese Spiele zu erkennen und so zu verändern, dass Interessen verbunden werden können, statt sich gegenseitig zu blockieren.

Das ist keine Aufforderung zur Manipulation. Es ist die nüchterne Feststellung, dass jede Seite etwas in der Hand hat. Wer das leugnet, verhandelt schlechter.

Vertrauen

Vertrauen ist die dritte Säule, und sie wirkt dort, wo Kontrolle nicht möglich ist. Die Managementforscher Roger Mayer, James Davis und David Schoorman definieren Vertrauen als die Bereitschaft, sich gegenüber einer anderen Person verletzlich zu machen, in der Erwartung, dass sie etwas Wichtiges tut, unabhängig davon, ob man sie überwachen oder kontrollieren kann. Genau das ist die Lage lateraler Führung. Wie Vertrauen entsteht und was es zerstört, beschreibe ich ausführlich im Beitrag Vertrauen im Team.

Wie die drei zusammenwirken

Kühl und Kollegen sehen eine besondere Stärke des Konzepts darin, dass die drei Mechanismen sich gegenseitig ersetzen können. Wer bei der Verständigung nicht weiterkommt, kann über Vertrauen oder über eine veränderte Machtkonstellation gehen. Kühl räumt allerdings selbst ein, dass er sich mit der Festlegung auf genau drei Mechanismen „ziemlich weit aus dem Fenster“ lehnt. Das Modell ist eine Ordnungshilfe, kein vollständiges Rezept.

Wer nicht anweisen kann, muss verstehen. Das ist keine Schwäche der Position, sondern ihre eigentliche Stärke.

Welche Einflusswege funktionieren

Die Führungsforschung hat untersucht, mit welchen Mitteln Menschen in Organisationen Einfluss nehmen. Gary Yukl und Bruce Tracey befragten 1992 Mitarbeitende, Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzte von Führungskräften dazu, welche von neun Einflusstaktiken diese einsetzten und wie wirksam sie waren. Am wirksamsten waren sachliche Überzeugung, inspirierende Appelle und Beteiligung, also andere um ihre Meinung zu fragen und ihre Vorschläge aufzunehmen. Am wenigsten wirksam waren Druck, das Hinzuziehen Dritter, um jemanden umzustimmen, und der Verweis auf Regeln oder Befugnisse.

Interessant für laterale Führung: Gegenüber Kolleginnen und Kollegen setzten Führungskräfte besonders häufig persönliche Bitten, Tauschangebote und den Verweis auf Befugnisse ein. Tauschangebote und gezielte Freundlichkeit waren dabei gegenüber Gleichgestellten mäßig wirksam, gegenüber Vorgesetzten dagegen nicht.

Für den Alltag lässt sich daraus ableiten, auf welche Quellen von Einfluss Sie bauen können:

  • Sachkenntnis: Gute Argumente und belastbare Zahlen überzeugen auch ohne Hierarchie.
  • Beteiligung: Wer an einer Lösung mitgewirkt hat, trägt sie eher mit.
  • Sinn: Ein Vorhaben, das an Werte und Ziele der anderen anknüpft, mobilisiert stärker als ein Termin.
  • Gegenseitigkeit: Wer anderen hilft, kann später auch um Hilfe bitten.
  • Beziehungen: Ein Netz guter Kontakte über Bereichsgrenzen hinweg ist eine der stabilsten Einflussquellen.
  • Prozessverantwortung: Wer Termine, Agenda und Protokoll gestaltet, prägt, worüber gesprochen wird.

Typische Fallen

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass laterale Führung an denselben Stellen ins Stocken gerät. Diese Fallen sind die häufigsten:

  • Ersatzhierarchie spielen: Wer ohne Befugnis so auftritt, als hätte er sie, erzeugt Widerstand. Anweisungston ohne Anweisungsrecht wirkt schnell anmaßend.
  • Zu früh eskalieren: Der Gang zum Vorgesetzten kann nötig sein. Als erster Schritt beschädigt er die Beziehung, auf die Sie langfristig angewiesen sind.
  • Harmonie mit Einigkeit verwechseln: Wenn in der Runde alle nicken, ist das noch keine Zusage. Unausgesprochene Bedenken zeigen sich später als Verzögerung.
  • Interessen übergehen: Wer nur über die Sache spricht, aber nicht darüber, was die Beteiligten dabei gewinnen oder verlieren, bleibt an der Oberfläche.
  • Macht tabuisieren: Wer so tut, als gäbe es keine Machtfragen, wird von ihnen überrascht.
  • Alles allein tragen: Wer jeden Widerstand persönlich nimmt und still kompensiert, brennt aus, bevor das Projekt endet.

Widerstand und Konflikte in solchen Konstellationen sind übrigens oft wertvolle Hinweise auf ungeklärte Interessen. Wie Sie sie lesen können, beschreibe ich im Beitrag Konflikt als Information.

Laterale Führung in der Praxis: sechs Schritte

  1. Das Feld kartieren: Wer ist beteiligt, wer entscheidet mit, wer kann blockieren? Notieren Sie für jede Person, an welchen Zielen sie gemessen wird.
  2. Interessen verstehen: Führen Sie Einzelgespräche, bevor Sie in große Runden gehen. Fragen Sie, was für die andere Seite wichtig ist und wo sie Risiken sieht.
  3. Ein gemeinsames Bild schaffen: Formulieren Sie das Ziel so, dass möglichst viele Beteiligte ihren eigenen Nutzen darin erkennen.
  4. Absprachen sichtbar machen: Halten Sie fest, wer was bis wann zugesagt hat, und teilen Sie das mit allen. Das schafft Verbindlichkeit, ohne dass Sie etwas anweisen müssen.
  5. Vertrauen in kleinen Schritten aufbauen: Halten Sie Ihre eigenen Zusagen, auch die kleinen. Informieren Sie früh, wenn etwas nicht klappt.
  6. Die Formalstruktur klug nutzen: Klären Sie mit Ihrer eigenen Führungskraft, wie weit Ihr Mandat reicht und wann Sie Unterstützung bekommen. Ein klares Mandat stärkt Ihre Position, ohne dass Sie es ständig ausspielen müssen.

Der letzte Schritt wird oft unterschätzt. Laterale Führung wirkt neben der Hierarchie, nicht gegen sie. Wer von oben sichtbaren Rückhalt hat, muss sich in der Seitenbewegung seltener darauf berufen.

Laterale Führung in der Sandwichposition

Viele Führungskräfte im mittleren Management erleben laterale Führung in doppelter Form. Nach unten haben sie Weisungsbefugnis, zur Seite und nach oben nicht. Sie müssen die Vorgaben der Geschäftsführung umsetzen, Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Ebene gewinnen und dabei das eigene Team schützen. Wie Sie in dieser Lage klar bleiben, ohne sich zu zerreiben, beschreibe ich im Beitrag Führen in der Sandwichposition.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte und Projektverantwortliche, die ohne formale Macht wirksam sein müssen, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Im Coaching geht es darum, Interessenlagen zu sortieren, schwierige Gespräche vorzubereiten und die eigene Rolle zwischen den Stühlen zu klären. Organisationen unterstütze ich in der Führungskräfteentwicklung und als Moderatorin, wenn Bereiche gemeinsam an Schnittstellen arbeiten sollen. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen.

Häufige Fragen zur lateralen Führung

Was bedeutet laterale Führung?

Laterale Führung bedeutet, Menschen zu beeinflussen, ohne ihnen gegenüber weisungsbefugt zu sein. Sie findet etwa in Projekten, an Schnittstellen zwischen Abteilungen, in Gremien und in Matrixorganisationen statt. Stefan Kühl spricht von einem „Führen zur Seite“.

Welche drei Säulen hat laterale Führung?

Nach dem Konzept von Stefan Kühl und Kollegen beruht laterale Führung auf Verständigung, Macht und Vertrauen. Verständigung heißt, die Denkweise der anderen nachzuvollziehen. Macht meint die Machtspiele, die jede Zusammenarbeit prägen, und Vertrauen ermöglicht Kooperation dort, wo Kontrolle nicht möglich ist.

Was sind die größten Herausforderungen lateraler Führung?

Häufige Herausforderungen sind widersprüchliche Ziele der Beteiligten, fehlende Durchsetzungsmöglichkeiten und Zusagen, die später nicht eingehalten werden. Dazu kommt die Versuchung, zu früh zu eskalieren oder im Anweisungston aufzutreten. Wer Interessen versteht und Absprachen sichtbar macht, kommt meist weiter.

Wie führe ich ohne Weisungsbefugnis?

Setzen Sie auf sachliche Überzeugung, Beteiligung und einen gemeinsamen Sinn. Diese Taktiken erwiesen sich in einer Studie von Yukl und Tracey als besonders wirksam, Druck dagegen als wenig wirksam. Hilfreich sind außerdem ein gutes Netz über Bereichsgrenzen hinweg und ein klares Mandat Ihrer eigenen Führungskraft.

Ist laterale Führung schwächer als hierarchische Führung?

Nicht unbedingt, sie arbeitet nur mit anderen Mitteln: Sie überzeugt, statt anzuweisen, und baut auf Beziehungen, statt auf Position. In der Studie von Yukl und Tracey gehörten Druck und der Verweis auf Befugnisse ohnehin zu den am wenigsten wirksamen Taktiken. Wer darauf verzichten muss, verliert also weniger, als es scheint.

Was tun, wenn laterale Führung nicht reicht?

Wenn Verständigung, Vertrauen und Verhandlung ausgeschöpft sind, ist der Weg über die Hierarchie legitim. Wichtig ist, ihn transparent zu gehen: Kündigen Sie an, dass Sie eine Entscheidung von oben einholen, statt heimlich zu eskalieren. So bleibt die Beziehung für die nächste Zusammenarbeit intakt.

Einfluss ist eine Beziehungsfrage

Laterale Führung verlangt mehr Geduld als eine Anweisung. Sie verlangt, zuzuhören, bevor man überzeugt, und Zusagen zu halten, bevor man welche einfordert. Was sie dafür zurückgibt, ist Kooperation, die nicht nur so lange hält, wie jemand hinschaut.

Vielleicht lohnt es sich, für Ihr wichtigstes Vorhaben einmal aufzuschreiben, woran die Menschen gemessen werden, die Sie dafür brauchen. Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online