Sie verkünden in der Teamrunde, dass das Projekt um drei Monate verschoben wird, und erklären die Gründe. Niemand widerspricht, doch eine Kollegin sagt „Passt schon“, und ihre Stimme ist eine Spur zu knapp. Ein anderer schaut auf seinen Bildschirm, statt Sie anzusehen. Ob Sie das bemerken und was Sie daraus machen, entscheidet oft mehr über die nächsten Wochen als die Präsentation selbst.

Emotionale Intelligenz ist einer der bekanntesten Begriffe der Führungsliteratur. Er steht auf Seminarprogrammen, in Stellenanzeigen und auf Buchtiteln. Gerade deshalb lohnt ein genauer Blick. Denn hinter dem Begriff stecken zwei sehr unterschiedliche Vorstellungen, und die Forschung ist nüchterner, als viele Ratgeber es vermuten lassen.

Emotionale Intelligenz ist kein Persönlichkeitstyp und kein Wundermittel, sondern ein Bündel konkreter Fähigkeiten im Umgang mit Gefühlen. Wer das versteht, führt nicht weicher, sondern genauer.

Kurz erklärt: Emotionale Intelligenz bezeichnet nach den Psychologen Peter Salovey und John Mayer die Fähigkeit, Gefühle bei sich und anderen wahrzunehmen, sie für das Denken zu nutzen, sie zu verstehen und sie zu regulieren. In der Führung zeigt sie sich darin, Stimmungen im Team früh zu erkennen, unter Druck handlungsfähig zu bleiben und schwierige Gespräche so zu führen, dass die Beziehung trägt. Meta-Analysen bestätigen Zusammenhänge mit Führungsverhalten, allerdings schwächer, als populäre Bücher versprechen. Trainings zeigen im Durchschnitt mittlere Effekte. Emotionale Intelligenz lässt sich also verbessern, am besten durch regelmäßige Übung mit ehrlicher Rückmeldung.

Woher der Begriff kommt: Salovey, Mayer und Goleman

Den wissenschaftlichen Grundstein legten Peter Salovey und John Mayer im Jahr 1990 mit einem Fachartikel in der Zeitschrift Imagination, Cognition and Personality. Ihre erste Definition beschrieb emotionale Intelligenz als die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die Gefühle anderer zu beobachten, zwischen ihnen zu unterscheiden und diese Information zu nutzen, um das eigene Denken und Handeln zu steuern. Gefühle galten damit nicht mehr als Störung des Verstandes, sondern als Quelle von Information.

1997 verfeinerten Mayer und Salovey ihr Konzept zum sogenannten Vier-Zweige-Modell. Emotionale Intelligenz umfasst darin vier Fähigkeiten: Emotionen wahrnehmen, Emotionen zur Unterstützung des Denkens nutzen, Emotionen verstehen und Emotionen regulieren. Gemessen wird dieses Modell mit einem Leistungstest, dem MSCEIT. Wie in einem Intelligenztest gibt es dort Aufgaben mit besseren und schlechteren Antworten statt Fragen zur Selbsteinschätzung.

Breit bekannt wurde der Begriff erst durch den Journalisten und Psychologen Daniel Goleman. Sein Buch erschien 1995 und versprach im Untertitel, emotionale Intelligenz könne wichtiger sein als der IQ. 1998 übertrug er das Konzept in der Harvard Business Review auf Führung und nannte fünf Bestandteile: Selbstwahrnehmung, Selbststeuerung, Motivation, Empathie und soziale Fähigkeiten.

Goleman hat das Thema in die Unternehmen gebracht. Sein Konzept ist allerdings deutlich breiter als das von Salovey und Mayer. Es bündelt Fähigkeiten mit Eigenschaften wie Motivation oder Optimismus. Mayer, Salovey und Caruso haben 2008 ausdrücklich davor gewarnt, unter dem Etikett emotionale Intelligenz eine bunte Mischung positiver Eigenschaften zu erforschen. In der Fachliteratur spricht man deshalb vom Fähigkeitenmodell auf der einen und von Mischmodellen auf der anderen Seite. Für Sie als Führungskraft ist diese Unterscheidung mehr als eine akademische Feinheit. Sie entscheidet darüber, was Sie eigentlich trainieren wollen.

Die vier Fähigkeiten im Führungsalltag

Das Fähigkeitenmodell hat einen großen Vorteil: Es lässt sich in konkrete Situationen übersetzen. Die vier Fähigkeiten bauen aufeinander auf.

Emotionen wahrnehmen

Die Grundlage ist, Gefühle überhaupt zu bemerken, bei anderen und bei sich selbst. Im Führungsalltag heißt das: Sie hören den Unterton im „Passt schon“, Sie registrieren, wer in der Videokonferenz die Kamera ausschaltet, sobald ein bestimmtes Thema kommt. Und Sie bemerken, dass Ihr eigener Kiefer angespannt ist, bevor Sie die Mail an die Geschäftsführung abschicken.

Emotionen nutzen

Gefühle beeinflussen, wie wir denken. Sie lenken die Aufmerksamkeit und schaffen unterschiedliche Denkhaltungen, die zu manchen Aufgaben besser passen als zu anderen. Manche Gefühle regen eher kreatives Denken an, andere schärfen den Blick für Details und Risiken. Wer das weiß, legt das Ideenformat nicht direkt hinter die Budgetkürzung und prüft die eigene Verfassung, bevor er eine folgenreiche Entscheidung trifft.

Emotionen verstehen

Hier geht es um das Wissen, wie Gefühle entstehen, sich verändern und mischen. Ärger ist oft die sichtbare Seite einer Enttäuschung. Gereiztheit vor einer Umstrukturierung ist häufig Unsicherheit. Wer diese Zusammenhänge versteht, reagiert auf die Ursache und nicht nur auf das Verhalten. Wie sich Spannungen im Team als Hinweis lesen lassen, beschreibe ich im Beitrag Konflikt als Information.

Emotionen regulieren

Die vierte Fähigkeit ist die, die viele mit emotionaler Intelligenz gleichsetzen. Gemeint ist nicht, Gefühle zu unterdrücken, sondern mit ihnen so umzugehen, dass sie dem Ziel dienen. Das gilt für den eigenen Ärger in der Verhandlung ebenso wie für die Angst im Team nach einer schlechten Nachricht. Regulieren heißt manchmal beruhigen, manchmal aber auch einem Gefühl bewusst Raum geben, statt es wegzumoderieren.

Die Psychologen Dana Joseph und Daniel Newman haben in ihrer Meta-Analyse von 2010 ein Kaskadenmodell geprüft: Wahrnehmen geht dem Verstehen voraus, Verstehen der bewussten Regulation. Für die Praxis bedeutet das, dass Regulation selten gelingt, wenn man das Gefühl gar nicht richtig erkannt hat.

Gefühle sind in der Führung keine Störung der Sachlichkeit, sondern Teil der Information, mit der Sie arbeiten.

Was die Forschung zeigt und wo der Hype übertreibt

Emotionale Intelligenz ist relevant. Sie ist aber kein Schlüssel, der jede Führungstür öffnet. Drei Befunde helfen bei einer realistischen Einschätzung.

Erstens hängt der Nutzen vom Arbeitskontext ab. Joseph und Newman fanden 2010, dass fähigkeitsbasierte emotionale Intelligenz die Arbeitsleistung nicht durchgängig vorhersagt. In Tätigkeiten mit hoher emotionaler Arbeit, also dort, wo der Umgang mit Gefühlen zum Kern der Aufgabe gehört, war der Zusammenhang positiv, in Tätigkeiten mit wenig emotionaler Arbeit sogar negativ. Führung dürfte in vielen Rollen eher zur ersten Gruppe gehören, ein Automatismus ist das aber nicht.

Zweitens kommt es darauf an, wer urteilt. Peter Harms und Marcus Credé werteten 2010 in einer Meta-Analyse 62 unabhängige Stichproben zum Zusammenhang von emotionaler Intelligenz und transformationaler Führung aus. Bewertete dieselbe Person beides, lag der geschätzte Zusammenhang bei 0,59. Stammten die Urteile aus verschiedenen Quellen, etwa die Selbsteinschätzung der Führungskraft und das Urteil des Teams, sank er auf 0,12. Wie stark der oft zitierte Zusammenhang ausfällt, hängt also wesentlich davon ab, wer urteilt.

Drittens messen Selbstauskunft und Leistungstest nicht dasselbe. Brackett und Salovey berichten, dass die Ergebnisse im MSCEIT nur gering mit Fragebögen zusammenhängen, in denen Menschen ihre emotionale Intelligenz selbst einschätzen. Wer sich für sehr einfühlsam hält, muss es nicht sein.

Unwichtig wird emotionale Intelligenz dadurch nicht. Sie ist eine wichtige Fähigkeit unter mehreren, ersetzt aber weder Fachkenntnis noch Urteilsvermögen, Klarheit und Verlässlichkeit.

Woran Sie emotionale Intelligenz in der Führung erkennen

Emotional intelligente Führung ist unspektakulär. Sie zeigt sich selten in großen Gesten, sondern in vielen kleinen Momenten:

  • Im Meeting: Sie bemerken, wenn Zustimmung nur höflich ist, und fragen nach, statt das Schweigen als Einverständnis zu verbuchen.
  • Im Feedback: Sie trennen Ihre Verärgerung über ein Ergebnis von der Rückmeldung an den Menschen und wählen den Zeitpunkt, an dem er sie hören kann.
  • Im Konflikt: Sie erkennen hinter dem Vorwurf das verletzte Bedürfnis und sprechen beides an.
  • In der Veränderung: Sie rechnen mit Verlustgefühlen und geben ihnen Raum, bevor Sie zur nächsten Folie gehen.
  • Bei sich selbst: Sie merken, wann Ihre Gereiztheit mit dem Gegenüber zu tun hat und wann mit Ihrem Schlafmangel.

Genauso wichtig ist, was emotionale Intelligenz nicht bedeutet. Sie ist keine Dauerfreundlichkeit, keine Konfliktscheu und kein Zwang, über alle Gefühle zu sprechen. Klare Grenzen und unbequeme Entscheidungen gehören ausdrücklich dazu. Ein Team braucht keine Führungskraft, die alle schont, sondern eine, die auch Kritik so formuliert, dass sie ankommt. Wie das gelingt, lesen Sie im Beitrag Feedback, das niemand hören will. Und weil Menschen ihre Gefühle nur dort zeigen, wo das keine Nachteile bringt, hängt emotionale Intelligenz eng mit psychologischer Sicherheit im Team zusammen.

Emotionale Intelligenz trainieren: was wirkt

Die gute Nachricht zuerst: Emotionale Intelligenz ist veränderbar. Eine Meta-Analyse von Hodzic und Kollegen fasste 24 Studien mit 28 Stichproben gesunder Erwachsener zusammen. Die Trainings zeigten einen mittleren Effekt, der auch in Nachbefragungen stabil blieb. Mattingly und Kraiger kamen 2019 mit 58 veröffentlichten und unveröffentlichten Studien zu einem ähnlichen Ergebnis: ein mittlerer positiver Trainingseffekt, unabhängig davon, ob das Fähigkeitenmodell oder ein Mischmodell gemessen wurde.

Allerdings gibt es Einschränkungen, die man kennen sollte. In veröffentlichten Studien fielen die Effekte größer aus als in Dissertationen, was auf eine gewisse Verzerrung hindeutet. Und bei Hodzic und Kollegen hing die Wirkung unter anderem davon ab, welches Modell zugrunde lag, welche der vier Fähigkeiten gemessen wurde und wie lange das Training dauerte. Emotionale Intelligenz ist also trainierbar, aber nicht jedes Training trainiert dasselbe.

Was sich aus der Forschung und aus der Praxis dennoch ableiten lässt: Ein einzelnes Seminar verändert wenig. Wirksam ist, was Wahrnehmung, Übung und Rückmeldung über Wochen verbindet. In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass der größte Schritt nicht in neuen Techniken liegt, sondern darin, die eigenen Reaktionen genauer zu beobachten, bevor man sie ändern will.

Eine Übungsroutine für vier Wochen

Die folgende Routine folgt den vier Fähigkeiten. Sie braucht wenige Minuten am Tag und lässt sich gut in einen vollen Kalender einbauen.

  1. Woche eins, wahrnehmen: Halten Sie dreimal am Tag kurz inne und benennen Sie Ihr Gefühl mit einem möglichst genauen Wort. Nicht „gestresst“, sondern etwa „ungeduldig“, „besorgt“ oder „übergangen“. Notieren Sie zusätzlich nach einem Meeting, wie Sie die Stimmung von zwei Teilnehmenden einschätzen.
  2. Woche zwei, nutzen: Achten Sie darauf, in welcher Verfassung Sie welche Aufgaben am besten erledigen. Planen Sie danach eine Woche lang bewusst: kreative Themen in Phasen mit Energie, kritische Prüfungen in ruhige Phasen.
  3. Woche drei, verstehen: Nehmen Sie sich nach einem angespannten Gespräch fünf Minuten für drei Fragen. Was hat das Gefühl ausgelöst, bei mir und beim Gegenüber? Welche Erwartung oder welches Bedürfnis steckt dahinter? Wie wird sich das Gefühl wohl entwickeln, wenn niemand es anspricht?
  4. Woche vier, regulieren: Wählen Sie vor einem schwierigen Termin eine Strategie. Sie können die Situation bewusst anders deuten, etwa als Klärung statt als Angriff. Sie können eine kurze Pause einplanen oder vorab festlegen, an welchem Signal Sie merken, dass Sie das Gespräch vertagen sollten.
  5. Durchgehend, Rückmeldung holen: Weil Selbsteinschätzung so unzuverlässig ist, bitten Sie eine Person Ihres Vertrauens, Sie in Gesprächen zu beobachten. Die Frage lautet schlicht: Was hast du wahrgenommen, was ich vielleicht übersehen habe?

Eine erste Standortbestimmung bietet der kostenfreie Klarheits-Check, der vier Dimensionen Ihrer Führung abbildet, darunter Vertrauen und Resilienz. Wie eng der Umgang mit Gefühlen mit dem Umgang mit sich selbst verbunden ist, beschreibe ich im Beitrag Selbstführung als Führungskraft.

Wenn es allein nicht weitergeht

Manche Muster erkennt man nur mit einem Gegenüber. Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte dabei, ihre emotionale Wahrnehmung zu schärfen und in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Dabei arbeite ich unter anderem mit Methoden aus dem Improvisationstheater, weil sie Wahrnehmung und Reaktion unmittelbar erfahrbar machen. Für Organisationen, die emotionale Kompetenz in der Führungskräfteentwicklung verankern wollen, biete ich Beratung und Workshops an. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen.

Häufige Fragen zu emotionaler Intelligenz in der Führung

Was ist emotionale Intelligenz, einfach erklärt?

Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, Gefühle bei sich und anderen wahrzunehmen, sie für das Denken zu nutzen, sie zu verstehen und mit ihnen umzugehen. Der Begriff geht auf die Psychologen Peter Salovey und John Mayer zurück, die ihn 1990 wissenschaftlich beschrieben haben. Bekannt wurde er durch Daniel Goleman.

Warum ist emotionale Intelligenz für Führungskräfte wichtig?

Führung besteht zu einem großen Teil aus Gesprächen, Entscheidungen unter Druck und dem Umgang mit Veränderung. In all diesen Situationen sind Gefühle beteiligt, bei Ihnen und im Team. Emotionale Intelligenz hilft, diese Informationen zu nutzen, statt sie zu übergehen. Sie ersetzt aber weder Fachkompetenz noch klare Entscheidungen.

Kann man emotionale Intelligenz trainieren?

Ja, Meta-Analysen von Hodzic und Kollegen sowie von Mattingly und Kraiger zeigen im Durchschnitt mittlere Trainingseffekte, die teilweise auch in Nachbefragungen stabil bleiben. Wirksamer als einzelne Seminare ist Übung über Wochen, verbunden mit Rückmeldung aus dem Alltag.

Wie kann ich meine emotionale Intelligenz verbessern?

Beginnen Sie mit der Wahrnehmung, denn sie trägt die anderen Fähigkeiten. Benennen Sie Ihre Gefühle mehrmals täglich möglichst genau und beobachten Sie in Meetings gezielt die Stimmung. Reflektieren Sie nach schwierigen Gesprächen, was Gefühle ausgelöst hat, und holen Sie sich Rückmeldung von einer Person, der Sie vertrauen.

Was ist der Unterschied zwischen Salovey und Mayer und Goleman?

Salovey und Mayer verstehen emotionale Intelligenz als Fähigkeit, die sich ähnlich wie Intelligenz mit Aufgaben messen lässt. Goleman fasst den Begriff breiter und bezieht Eigenschaften wie Motivation und soziale Fertigkeiten ein. Die Forschung spricht deshalb vom Fähigkeitenmodell und von Mischmodellen.

Wie wird emotionale Intelligenz gemessen?

Für das Fähigkeitenmodell gibt es den MSCEIT, einen Leistungstest mit Aufgaben zu den vier Fähigkeiten. Mischmodelle arbeiten meist mit Fragebögen zur Selbsteinschätzung. Beide Verfahren hängen nur gering zusammen, deshalb lohnt bei jedem Ergebnis die Frage, was genau gemessen wurde.

Genauer hinsehen

Emotionale Intelligenz ist kein Etikett, das man sich zuschreibt, sondern eine Praxis. Sie beginnt mit der Bereitschaft, im eigenen Alltag genauer hinzusehen, auch auf das, was man lieber übersehen würde.

Vielleicht beginnen Sie im nächsten Meeting mit einer einzigen Beobachtung: Bei wem stimmen Worte und Tonfall nicht überein? Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online