Die neue Struktur ist beschlossen, die Präsentation gehalten, der Zeitplan steht. Und dann passiert, was viele Führungskräfte kennen: In der Teamrunde bleibt es auffällig still. Später, auf dem Flur, häufen sich die Einwände. Termine für die Umstellung verschieben sich, alte Abläufe laufen einfach weiter, und in Mails taucht immer öfter der Satz auf: „Das haben wir doch schon einmal versucht.“

Der naheliegende Schluss lautet, das Team sei gegen die Veränderung. Ich halte diesen Schluss oft für vorschnell. Widerstand gegen Veränderung ist in den meisten Fällen keine Störung, die man wegmoderieren muss, sondern eine Information darüber, was in der Veränderung noch nicht geklärt, nicht gewürdigt oder nicht glaubwürdig ist. Wer diese Information liest, statt gegen sie anzuarbeiten, kommt in der Regel schneller voran.

Kurz erklärt: Widerstand gegen Veränderung bezeichnet Reaktionen, mit denen Menschen eine geplante Veränderung bremsen, offen durch Einwände oder verdeckt durch Abwarten und Weitermachen wie bisher. Er entsteht häufig aus erlebtem Verlust, aus dem Gefühl, keinen Einfluss zu haben, und aus Unsicherheit über die eigene Zukunft. Wie stark er ausfällt, hängt auch davon ab, wie eine Veränderung gestaltet und vermittelt wird. Die Forschung sieht in ihm deshalb nicht nur ein Hindernis, sondern auch eine wertvolle Rückmeldung für die Verantwortlichen.

Was Widerstand gegen Veränderung eigentlich ist

Der Begriff klingt eindeutig, ist es aber nicht. Unter Widerstand fallen sehr verschiedene Dinge: der offene Einwand in der Besprechung, die zynische Bemerkung in der Kaffeeküche, das stille Festhalten an der alten Tabelle, die Krankmeldung in der heißen Phase. Und nicht jedes Zögern ist Ablehnung. Oft ist es schlicht der Versuch zu verstehen, was die Veränderung für die eigene Arbeit bedeutet.

Die Organisationsforschung hat lange vor allem auf die Betroffenen geschaut. Shaul Oreg, Maria Vakola und Achilles Armenakis haben 2011 sechzig Jahre quantitativer Studien zu Reaktionen auf organisationalen Wandel ausgewertet. Aus 79 Untersuchungen leiteten sie ein Modell ab, in dem die Reaktion auf eine Veränderung nicht nur von den Personen abhängt. Ebenso wichtig sind der Inhalt der Veränderung, der erwartete Nutzen oder Schaden, der Kontext in der Organisation und die Art, wie der Veränderungsprozess selbst gestaltet ist. Widerstand ist damit keine feste Eigenschaft einzelner Menschen, sondern etwas, das zwischen Menschen und einer Veränderung entsteht.

Warum Veränderung zuerst im Inneren von Menschen stattfindet, beschreibe ich im Beitrag Warum Veränderung im Kopf beginnt. Hier geht es um die nächste Frage: Was genau sagt mir der Widerstand, und was mache ich als Führungskraft damit?

Die psychologischen Ursachen: Verlust, Kontrolle, Unsicherheit

Hinter Widerstand stehen selten Bequemlichkeit oder böser Wille. In meiner Arbeit mit Teams in Veränderung begegnen mir immer wieder drei Motive, die sich auch in der Forschung wiederfinden.

Verlust

Jede Veränderung nimmt etwas weg, auch eine gute. Eine eingespielte Routine, eine Rolle, in der man sich sicher fühlte, ein Team, zu dem man gehörte, ein Stück Status oder Expertise. Wer zwanzig Jahre lang derjenige war, der das alte System am besten kannte, verliert mit dem neuen System auch einen Teil seines beruflichen Selbstverständnisses. Dieser Verlust ist real, selbst wenn die Veränderung insgesamt sinnvoll ist. Wird er übergangen, sucht er sich andere Wege, und einer davon ist der Widerstand.

Kontrollverlust

Besonders heftig reagieren Menschen auf Veränderungen, die ihnen auferlegt werden. Der Organisationspsychologe Shaul Oreg hat 2003 ein Messinstrument für die persönliche Neigung zu Widerstand gegen Veränderung entwickelt, die Resistance to Change Scale. Eine ihrer vier Dimensionen heißt ausdrücklich emotionale Reaktion auf auferlegte Veränderung. Die anderen drei sind das Bedürfnis nach Routine, eine kurzfristige Ausrichtung, die vor allem die Mühen des Übergangs sieht, und gedankliche Starrheit.

Menschen unterscheiden sich also tatsächlich darin, wie leicht ihnen Veränderung fällt. Das erklärt aber nur einen Teil des Geschehens. Wer bei einer Entscheidung, die den eigenen Arbeitsalltag umkrempelt, nicht gefragt wurde, verliert ein Stück Einfluss auf das eigene Leben. Darauf reagieren die meisten Menschen empfindlich, ganz unabhängig von ihrer Persönlichkeit.

Unsicherheit

Das dritte Motiv ist die offene Frage: Was heißt das für mich? Bleibt mein Arbeitsplatz, wer wird meine Führungskraft, kann ich das Neue überhaupt? Solange diese Fragen unbeantwortet sind, füllt der Kopf die Lücken, und zwar meist mit den ungünstigeren Varianten. Die Unsicherheit verschwindet nicht dadurch, dass man sie übergeht. Sie wird nur leiser und wirkt dann im Verborgenen weiter.

Widerstand ist kein Gegner der Veränderung, sondern oft ihr ehrlichster Gesprächspartner.

Lewin, Oreg und die Frage, wer Widerstand eigentlich erzeugt

Der Sozialpsychologe Kurt Lewin beschrieb in seinem Aufsatz „Frontiers in Group Dynamics“ von 1947 Gruppen als Kräftefelder, in denen ein scheinbar stabiler Zustand ein Gleichgewicht aus treibenden und hemmenden Kräften ist. Aus seinen Gedanken wurde später das bekannte Drei-Phasen-Modell aus Auftauen, Verändern und Wiedereinfrieren.

Interessant ist, dass Stephen Cummings, Todd Bridgman und Kenneth Brown 2016 nachgezeichnet haben, dass Lewin selbst ein solches Modell nie ausgearbeitet hat. Es nahm erst nach seinem Tod in späteren Darstellungen Gestalt an. Der Kern seines Denkens bleibt trotzdem nützlich: Ein Zustand bewegt sich nicht nur durch mehr Druck. Er bewegt sich auch, wenn die hemmenden Kräfte kleiner werden.

Dass Beteiligung diese hemmenden Kräfte verringern kann, zeigte bereits 1948 eine Studie mit dem programmatischen Titel „Overcoming Resistance to Change“. Lester Coch und John French untersuchten in einer amerikanischen Bekleidungsfabrik, wie Arbeitsgruppen auf neue Arbeitsabläufe reagierten. Die Gruppe, der die Änderungen nur mitgeteilt wurden, erreichte ihre frühere Leistung nicht wieder. Gruppen, die an der Gestaltung beteiligt waren, fanden zurück, die vollständig beteiligten lagen danach sogar über ihrem früheren Niveau.

Den deutlichsten Perspektivwechsel haben Jeffrey Ford, Laurie Ford und Angelo D'Amelio 2008 formuliert. In ihrem Aufsatz „Resistance to change: the rest of the story“ kritisieren sie, dass Widerstand meist als irrationale Reaktion der Betroffenen beschrieben wird. Diese Sicht ist bequem für alle, die eine Veränderung vorantreiben, denn das Problem liegt dann immer bei den anderen. Ford und seine Mitautoren halten dagegen, dass auch die Verantwortlichen durch ihr Handeln und Unterlassen zum Widerstand beitragen, etwa durch gebrochene Zusagen oder missglückte Kommunikation. Und sie beschreiben Widerstand als mögliche Ressource, weil er das Gespräch über eine Veränderung lebendig hält und zeigt, wo nachgearbeitet werden muss.

Für Führungskräfte ist das eine unbequeme und zugleich entlastende Nachricht. Unbequem, weil sie den eigenen Anteil in den Blick rückt. Entlastend, weil man genau an diesem Anteil etwas ändern kann.

Widerstand als Information lesen

Wenn Widerstand eine Information ist, lohnt es sich, ihn wie eine zu behandeln. Hilfreich ist die Frage, worauf er sich eigentlich richtet. Drei Lesarten helfen beim Sortieren:

  • Widerstand gegen das Was: Menschen halten die Veränderung inhaltlich für falsch. Das verdient Aufmerksamkeit, denn sie kennen die Abläufe oft besser als diejenigen, die planen. Manche Einwände sind schlicht berechtigt.
  • Widerstand gegen das Wie: Die Richtung wird geteilt, aber Tempo, Reihenfolge oder Beteiligung passen nicht. Hier liegt oft der größte Hebel, weil sich das Vorgehen fast immer anpassen lässt.
  • Widerstand gegen das Wer: Das Misstrauen gilt weniger der Veränderung als den Menschen, die sie vertreten. Häufig stehen frühere Erfahrungen dahinter, etwa Ankündigungen, die dann doch anders umgesetzt wurden.

Jede dieser Lesarten verlangt eine andere Antwort. Inhaltlichen Einwänden begegnet man mit ernsthafter Prüfung und gegebenenfalls mit Korrektur, Einwänden gegen das Vorgehen mit mehr Beteiligung, Misstrauen mit Verlässlichkeit über die Zeit. Wer alle drei mit denselben Argumenten beantwortet, redet zwangsläufig an einem Teil der Menschen vorbei. Wie sich Spannungen grundsätzlich als Hinweis lesen lassen, beschreibe ich im Beitrag Konflikt als Information.

Veränderungsmüdigkeit: wenn die nächste Veränderung eine zu viel ist

Ein Teil des Widerstands, den Führungskräfte heute erleben, richtet sich gar nicht gegen die aktuelle Veränderung. Er richtet sich gegen die Summe. Viele Organisationen stecken in mehreren Umbrüchen zugleich: neue Software, neue Struktur, ein Sparprogramm, veränderte Regeln für hybride Arbeit. Bevor sich das eine gesetzt hat, ist das nächste schon angekündigt.

Jeremy Bernerth, Jack Walker und Stanley Harris haben 2011 ein Instrument zur Messung dieser Veränderungsmüdigkeit entwickelt. Erprobt haben sie es unter anderem in einem Unternehmen, das in den drei Jahren zuvor mehrere Veränderungen durchlaufen hatte. Veränderungsmüdigkeit hing dort mit Erschöpfung und der Absicht zu kündigen zusammen und ging mit einer geringeren Bindung an die Organisation einher.

Für die Praxis heißt das: Wer bei der fünften Veränderung auf Widerstand stößt, sollte nicht nur die fünfte Veränderung erklären, sondern die ersten vier mitdenken. Was wurde versprochen und gehalten, was nicht? Und was ließe sich weglassen, damit das Neue Platz hat? Manchmal ist der wirksamste Beitrag einer Führungskraft nicht ein weiteres Projekt, sondern die ehrliche Entscheidung, welche Vorhaben jetzt nicht kommen.

Umgang mit Widerstand: sechs Schritte für Führungskräfte

Die folgenden Schritte ersetzen kein Veränderungskonzept. Sie helfen aber, im Führungsalltag aus dem Gegeneinander herauszufinden.

  1. Den eigenen Ärger sortieren. Widerstand fühlt sich persönlich an, besonders wenn Sie eine Veränderung mittragen müssen, die Sie nicht selbst entschieden haben. Prüfen Sie zuerst, was davon Ihre eigene Unsicherheit ist. Was diese Lage in der Mitte der Hierarchie mit Führungskräften macht, beschreibe ich im Beitrag über die Sandwichposition.
  2. Einwände aktiv einsammeln. Fragen Sie nicht „Gibt es noch Fragen?“, sondern „Was spricht aus Ihrer Sicht gegen diesen Weg?“ oder „Woran könnte das scheitern?“. Einwände, die offen ausgesprochen werden dürfen, müssen nicht auf den Flur ausweichen. Das gelingt nur in einem Klima, in dem Widerspruch nicht bestraft wird, mehr dazu im Beitrag über psychologische Sicherheit im Team.
  3. Den Verlust benennen. Sagen Sie konkret, was wegfällt, statt nur zu betonen, was besser wird. Ein Satz wie „Mit der neuen Struktur verlieren einige von Ihnen die direkte Verantwortung für langjährige Kunden, und ich weiß, dass Ihnen das wichtig war“ bewirkt oft mehr als die zehnte Folie mit Vorteilen.
  4. Spielräume zeigen und nutzen. Nicht alles ist verhandelbar, aber fast immer gibt es etwas zu gestalten: Reihenfolge, Tempo, Details der Umsetzung, Pilotbereiche. Machen Sie transparent, was feststeht und wo Beteiligung echt ist. Scheinbeteiligung, bei der das Ergebnis längst feststeht, verstärkt Widerstand.
  5. Offene Fragen ehrlich offenlassen. Wenn Sie etwas nicht wissen, sagen Sie es, und nennen Sie einen Zeitpunkt, zu dem Sie mehr wissen werden. Vorgespielte Gewissheit kostet mehr Vertrauen als zugegebene Unsicherheit.
  6. Zusagen halten und nachhalten. Versprechen Sie lieber weniger und halten Sie es. Kommen Sie nach einigen Wochen auf die Einwände zurück: Was hat sich bestätigt, was nicht, und was haben Sie daraufhin geändert?

Woran Sie merken, dass es wirkt: Die Einwände werden konkreter. Aus „Das funktioniert doch nie“ wird „Wenn wir das so machen, fehlt uns bei der Übergabe eine Information“. Das ist kein Rückschlag, sondern der Moment, in dem Widerstand zu Mitarbeit wird.

Wenn Veränderung Begleitung braucht

Manche Veränderungen betreffen viele Menschen mit unterschiedlichen Interessen, berühren alte Kränkungen oder treffen auf eine Organisation, die bereits müde ist. Dann hilft oft ein Blick von außen, der keine eigene Agenda im System verfolgt.

Ich moderiere Veränderungsprozesse und Workshops, in denen Teams aussprechen können, was im Alltag keinen Platz findet, und gemeinsam klären, wie es weitergeht. Führungskräfte, die eine Veränderung verantworten oder vertreten müssen, begleite ich als Diplom-Psychologin im Coaching, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Einen Überblick über Coaching, Beratung und Moderation finden Sie unter Leistungen. Wo Sie selbst als Führungskraft gerade stehen, zeigt Ihnen der kostenfreie Klarheits-Check.

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Häufige Fragen zu Widerstand gegen Veränderung

Was sind die häufigsten Ursachen für Widerstand gegen Veränderung?

Häufig stehen erlebter Verlust von Routinen, Rollen oder Status, das Gefühl, keinen Einfluss auf die Veränderung zu haben, und Unsicherheit über die eigene Zukunft dahinter. Hinzu kommen Erfahrungen mit früheren Veränderungen und die Art, wie die aktuelle Veränderung gestaltet und vermittelt wird.

Ist Widerstand gegen Veränderung immer schlecht?

Nein. Widerstand kann auf echte Schwächen eines Vorhabens hinweisen, die in der Planung übersehen wurden. Die Organisationsforscher Ford, Ford und D'Amelio beschreiben ihn deshalb auch als mögliche Ressource für Veränderung. Schwierig wird er vor allem dann, wenn er nicht ausgesprochen werden darf und verdeckt wirkt.

Woran erkenne ich verdeckten Widerstand im Team?

Typische Anzeichen sind Zustimmung in der Besprechung ohne spätere Umsetzung, immer wieder verschobene Termine, das Weiterarbeiten mit alten Abläufen, zunehmender Zynismus oder auffälliges Schweigen. Solche Signale beweisen keine Ablehnung, sind aber ein guter Anlass für ein offenes Gespräch.

Wie gehe ich als Führungskraft mit Widerstand im Team um?

Erfragen Sie Einwände aktiv, benennen Sie offen, was durch die Veränderung verloren geht, und zeigen Sie, wo echte Mitgestaltung möglich ist. Sagen Sie ehrlich, was Sie noch nicht wissen, und halten Sie Ihre Zusagen. Unterscheiden Sie dabei, ob sich der Widerstand gegen den Inhalt, das Vorgehen oder die beteiligten Personen richtet.

Was ist Veränderungsmüdigkeit?

Veränderungsmüdigkeit beschreibt die Erschöpfung, die entsteht, wenn Menschen zu viele Veränderungen in zu kurzer Zeit erleben. Studien zeigen Zusammenhänge mit Erschöpfung, Kündigungsabsichten und geringerer Bindung an das Unternehmen. Wer sie ernst nimmt, priorisiert Vorhaben und schließt begonnene Veränderungen sichtbar ab.

Was besagt das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin?

Das Modell beschreibt Veränderung als Abfolge von Auftauen, Verändern und Wiedereinfrieren. Es wird Kurt Lewin zugeschrieben, wurde in dieser Form nach heutigem Forschungsstand aber erst nach seinem Tod aus seinen Gedanken entwickelt. Nützlich bleibt Lewins Grundidee, dass ein stabiler Zustand ein Gleichgewicht aus treibenden und hemmenden Kräften ist.

Widerstand ernst nehmen

Widerstand gegen Veränderung ist unbequem, aber er ist selten sinnlos. Er zeigt, wo Menschen etwas verlieren, wo sie Einfluss vermissen und wo sie Ankündigungen nicht mehr glauben. Das sind genau die Stellen, an denen eine Veränderung gelingt oder scheitert.

Vielleicht lohnt bei Ihrem nächsten Vorhaben eine einzige Frage an Ihr Team: Was spricht aus Ihrer Sicht dagegen, und was müsste passieren, damit Sie es mittragen können? Wenn Sie einen Veränderungsprozess begleiten lassen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online