Entscheidungen im Team treffen: Methoden, wenn nicht alle zustimmen

Viele Teams haben kein Problem damit, Entscheidungen zu treffen. Sie haben ein Problem damit, dass Entscheidungen halten. Im Meeting scheint alles klar. Danach beginnen die Gespräche auf dem Flur. Jemand setzt die Entscheidung nur halbherzig um, jemand anderes bringt sie beim nächsten Termin wieder auf den Tisch. Die Führungskraft wundert sich, denn widersprochen hatte doch niemand.

Genau da liegt der Kern. Schweigen ist keine Zustimmung. Und eine Entscheidung, bei der unklar war, wer eigentlich entscheidet und auf welchem Weg, wird selten von allen getragen.

Erst klären, wer entscheidet

Der häufigste Fehler bei Teamentscheidungen passiert, bevor die Diskussion überhaupt beginnt. Das Team glaubt, gemeinsam zu entscheiden, die Führungskraft will eigentlich nur Meinungen hören und hat sich innerlich längst festgelegt. Oder umgekehrt: Die Führungskraft erwartet eine Entscheidung vom Team, das Team wartet auf ein Machtwort. Beides mündet in Enttäuschung.

Die Organisationspsychologen Victor Vroom und Philip Yetton haben schon 1973 gezeigt, dass es nicht die eine richtige Form gibt, im Team zu entscheiden. Welche Beteiligung sinnvoll ist, hängt von wenigen Fragen ab: Wie wichtig ist die Qualität der Entscheidung? Wie viel Wissen liegt bei Ihnen, wie viel im Team? Wie wichtig ist, dass das Team die Entscheidung mitträgt? Und wie viel Zeit ist da?

Für den Alltag heißt das: Sagen Sie zu Beginn, wie entschieden wird. „Ich möchte heute Ihre Einschätzungen hören und entscheide bis Freitag“ ist ein ehrlicher und völlig legitimer Satz. Eine Scheinbeteiligung, bei der das Team diskutiert, obwohl die Entscheidung schon feststeht, kostet dagegen mehr Vertrauen als jede klare Ansage.

Die fünf Wege zu einer Teamentscheidung

1. Die Führungskraft entscheidet allein

Passt, wenn es schnell gehen muss, wenn das nötige Wissen bei Ihnen liegt oder wenn die Entscheidung das Team wenig betrifft. Risiko: Ohne Erklärung wirkt sie willkürlich, und das Wissen des Teams bleibt ungenutzt.

2. Die Führungskraft entscheidet nach Anhörung

Sie holen Meinungen und Wissen aus dem Team ein und entscheiden dann selbst. Passt, wenn Sie das Wissen des Teams brauchen, die Verantwortung aber bei Ihnen bleiben soll. Das ist im Führungsalltag oft die beste Form. Risiko: Wer angehört wurde und dann nichts mehr hört, fühlt sich übergangen. Erklären Sie deshalb, wie die Einschätzungen in die Entscheidung eingeflossen sind.

3. Mehrheitsentscheidung

Passt, wenn es um Fragen geht, bei denen die Unterschiede gering sind und eine Entscheidung wichtiger ist als die perfekte Lösung. Risiko: Eine knappe Mehrheit lässt eine große Minderheit zurück, die sich nicht gebunden fühlt. Bei wichtigen Fragen spaltet sie eher, als dass sie trägt.

4. Konsens

Alle stimmen zu. Passt, wenn die Entscheidung von allen getragen werden muss und Zeit vorhanden ist, etwa bei Spielregeln der Zusammenarbeit. Risiko: Der Druck zur Einigkeit kann dazu führen, dass Bedenken verschwiegen werden. Und jede einzelne Person kann die Entscheidung blockieren.

5. Konsent

Eine Entscheidung gilt als getroffen, wenn niemand einen schwerwiegenden, begründeten Einwand hat. Das Verfahren stammt aus der Soziokratie, die der niederländische Unternehmer Gerard Endenburg entwickelt hat. Der Unterschied zum Konsens: Es geht nicht darum, ob alle die Lösung gut finden, sondern ob alle mit ihr arbeiten können. Passt, wenn Sie Tempo und Tragfähigkeit verbinden wollen. Risiko: Ohne gute Moderation werden aus Einwänden schnell Grundsatzdebatten.

Daneben gibt es einen sechsten, oft unterschätzten Weg: die Entscheidung an eine Person oder kleine Gruppe im Team zu übertragen, die am nächsten dran ist. Wie das gelingt, beschreibe ich im Beitrag Delegieren lernen.

Schweigen ist keine Zustimmung.

Zwei Methoden für die Praxis

Systemisches Konsensieren

Bei dieser Methode, entwickelt von Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta in Graz, wird nicht Zustimmung gemessen, sondern Widerstand. Alle bewerten jeden Lösungsvorschlag mit einer Zahl von 0 für „kein Widerstand“ bis 10 für „ich kann das auf keinen Fall mittragen“. Gewählt wird der Vorschlag mit dem geringsten Gesamtwiderstand.

Wichtig ist die sogenannte Passivlösung: Auch die Option „Wir lassen alles, wie es ist“ wird bewertet. Liegt ein Vorschlag nicht deutlich unter ihr, ist er keine echte Verbesserung. Der Vorteil der Methode: Sie macht sichtbar, wie stark Bedenken sind, und sie findet eher die Lösung, mit der alle leben können, als die, für die eine knappe Mehrheit schwärmt.

Die Konsent-Runde

Für eine Entscheidung im Konsent hat sich ein einfacher Ablauf in fünf Schritten bewährt:

1. Vorschlag vorstellen. Eine Person stellt einen konkreten Vorschlag vor.
2. Verständnisfragen. Nur Fragen, noch keine Meinungen.
3. Meinungsrunde. Jede Person sagt der Reihe nach kurz, wie sie den Vorschlag sieht.
4. Einwandrunde. Jede Person sagt, ob sie einen schwerwiegenden Einwand hat. Schwerwiegend heißt: Mit dieser Lösung können wir unser gemeinsames Ziel nicht erreichen.
5. Einwände integrieren. Der Vorschlag wird so angepasst, dass der Einwand aufgelöst ist. Dann folgt eine neue Einwandrunde.

Die feste Reihenfolge und die Runden, in denen jede Person zu Wort kommt, sind dabei kein Ritual. Sie sorgen dafür, dass nicht nur die Lautesten das Ergebnis bestimmen.

Was die Diskussion besser macht

Die Methode allein entscheidet nicht über die Qualität einer Entscheidung. Mindestens genauso wichtig ist, wie die Diskussion davor verläuft. Die Forschung zu Gruppenentscheidungen liefert dazu einige klare Hinweise.

Erst allein denken, dann gemeinsam sprechen

Gruppen neigen dazu, vor allem die Informationen zu besprechen, die ohnehin alle kennen. Das Wissen, das nur eine Person hat, kommt oft gar nicht zur Sprache. Die Psychologen Garold Stasser und William Titus haben das 1985 eindrucksvoll gezeigt: Lag das entscheidende Wissen verteilt bei einzelnen Gruppenmitgliedern, fand nur noch ein Bruchteil der Gruppen die beste Lösung. Hilfreich ist deshalb, wenn alle ihre Einschätzung erst für sich notieren, bevor die Diskussion beginnt. Und die Frage: „Was weiß jemand von Ihnen, das die anderen noch nicht wissen?“

Als Führungskraft zuletzt sprechen

Sobald die ranghöchste Person ihre Meinung äußert, orientiert sich die Diskussion daran. Der Psychologe Irving Janis, der den Begriff Groupthink prägte, empfahl deshalb, dass die Leitung ihre eigene Präferenz nicht schon zu Beginn nennt. Halten Sie sich mit Ihrer Meinung zurück, bis die anderen gesprochen haben. Wie viel eine gute Frage an dieser Stelle bewirkt, beschreibe ich im Beitrag Die Kraft der richtigen Frage.

Echten Widerspruch suchen, nicht spielen

Viele Teams setzen auf einen Advocatus Diaboli, der absichtlich die Gegenposition vertritt. Die Forschung der Psychologin Charlan Nemeth zeigt, dass das weniger bringt als erhofft. In ihren Studien führte echter, ernst gemeinter Widerspruch zu mehr und besseren Lösungen als jede gespielte Gegenposition. Laden Sie deshalb gezielt die Menschen ein, die wirklich anderer Meinung sind, und schützen Sie ihren Widerspruch. Das setzt ein Klima voraus, in dem Widerspruch nicht riskant ist. Mehr dazu im Beitrag Psychologische Sicherheit im Team. Und warum Meinungsverschiedenheiten wertvolle Hinweise sind, lesen Sie im Beitrag Konflikt als Information.

Den Aufwand an der Umkehrbarkeit ausrichten

Nicht jede Entscheidung verdient eine lange Runde. Jeff Bezos hat in seinem Aktionärsbrief von 2016 beschrieben, dass sich die meisten Entscheidungen rückgängig machen lassen, und dass sie meist mit etwa 70 Prozent der Informationen getroffen werden sollten, die man gern hätte. Wer auf 90 Prozent wartet, ist in den meisten Fällen zu langsam. Umkehrbare Entscheidungen kann das Team schnell treffen und später prüfen. Unumkehrbare verdienen Zeit und Sorgfalt. Wie Sie das in der Praxis unterscheiden, beschreibe ich im Beitrag Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.

Wenn nicht alle zustimmen

Irgendwann kommt der Punkt, an dem nicht alle einverstanden sind und trotzdem entschieden werden muss. Dann zählt vor allem eines: ob das Verfahren als fair erlebt wurde.

Die Forscher W. Chan Kim und Renée Mauborgne haben dafür den Begriff Fair Process geprägt. Menschen tragen auch Entscheidungen mit, die nicht in ihrem Sinn ausfallen, wenn drei Bedingungen erfüllt sind. Sie wurden einbezogen und konnten widersprechen. Ihnen wurde erklärt, warum am Ende so entschieden wurde. Und es ist klar, was jetzt von ihnen erwartet wird. Auch die Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit stützt das: Eine Meta-Analyse von Jason Colquitt und Kollegen über 183 Studien zeigt, dass faire Verfahren eng mit der Bindung an die Organisation und mit dem Vertrauen in die Führung zusammenhängen.

Für diesen Moment gibt es eine hilfreiche Formel aus der Praxis: Disagree and Commit, auf Deutsch etwa „widersprechen und trotzdem mittragen“. Jeff Bezos beschreibt das in demselben Brief so: Er fragt in einer Diskussion, ob die anderen trotz unterschiedlicher Meinung bereit sind, gemeinsam auf eine Lösung zu setzen. Das Prinzip funktioniert aber nur, wenn der Widerspruch vorher wirklich gehört wurde. Sonst wird aus Disagree and Commit ein höflich verpacktes Schweigegebot.

Zwei Sätze helfen, die Lage zu entspannen. „Ich sehe es anders und trage die Entscheidung mit“ sollte in Ihrem Team ausdrücklich erlaubt sein. Und: Vereinbaren Sie, wann und woran Sie die Entscheidung überprüfen. Das nimmt den Unterlegenen den Druck, sie heimlich wieder aufzurollen, weil es einen offenen Weg zurück gibt.

Die Entscheidung festhalten

Eine Entscheidung, die nur in den Köpfen existiert, gibt es in jedem Kopf in einer anderen Version. Halten Sie deshalb am Ende in wenigen Sätzen fest:

• Was genau entschieden wurde.
• Warum, also die wichtigsten Gründe und die Einwände, die berücksichtigt wurden.
• Wer was bis wann umsetzt.
• Wann die Entscheidung überprüft wird und woran Sie erkennen, ob sie richtig war.

Das dauert fünf Minuten und erspart oft Wochen an Klärung.

Wenn Entscheidungen im Team immer wieder hängen

Manche Teams drehen sich bei Entscheidungen im Kreis, obwohl alle Methoden bekannt sind. Dahinter stehen meist tiefere Themen: unklare Rollen, alte Konflikte, fehlendes Vertrauen oder eine Führungskraft, die sich zwischen Beteiligung und Verantwortung nicht entscheiden mag. Dann hilft keine neue Technik, sondern ein Blick auf das, was darunter liegt.

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte im Coaching bei der Frage, wie sie entscheiden und wie viel Beteiligung sie zulassen wollen, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Und ich moderiere Entscheidungsprozesse in Teams und Führungskreisen, wenn mehrere Interessen an einem Tisch zusammenkommen. Einen Überblick finden Sie auf der Seite Leistungen. Wie klar Sie selbst gerade entscheiden, zeigt Ihnen der kostenfreie Klarheits-Check.

Häufige Fragen zu Entscheidungen im Team

Quellen

• Vroom, V. H. & Yetton, P. W. (1973): Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Überblick: Das Vroom-Yetton-Entscheidungsmodell erklärt
• Stasser, G. & Titus, W. (1985): Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467-1478. Überblick: Hidden profile, Wikipedia
• Janis, I. L. (1972): Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin.
• Nemeth, C., Brown, K. & Rogers, J. (2001): Devil's advocate versus authentic dissent: stimulating quantity and quality. European Journal of Social Psychology, 31(6), 707-720.
• Amazon: 2016 Letter to Shareholders
• Kim, W. C. & Mauborgne, R. (1997): Fair Process: Managing in the Knowledge Economy. Harvard Business Review. Überblick: Blue Ocean Strategy, Fair Process
• Colquitt, J. A. et al. (2001): Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
• Systemisches Konsensieren: Methodenbeschreibung, wb-web
• Konsent und Soziokratie: Friedrich-Ebert-Stiftung, Partizipative Entscheidungsprozesse