Die Präsentation war gut vorbereitet. Sie haben das neue Vorhaben erklärt, die Chancen betont und Ihre eigene Begeisterung gezeigt. Das Team hat höflich zugehört, zwei Rückfragen gestellt und ist dann an die Arbeit zurückgegangen. Hinterher fragen Sie sich, wie Sie die Leute mitnehmen sollen: mit einem Bonus, mit einem Teamevent, mit noch mehr Begeisterung?

Hinter dieser Frage steht eine Vorstellung, die in vielen Führungsratgebern tief verankert ist. Motivation erscheint dort als etwas, das die Führungskraft herstellt und an das Team weitergibt. Die Forschung zeichnet ein anderes Bild. Motivation entsteht in Menschen, nicht durch andere Menschen. Was Führung beeinflussen kann, sind die Bedingungen, unter denen sie wächst oder verkümmert.

Das klingt zunächst nach weniger Einfluss. Tatsächlich ist es mehr, denn Bedingungen lassen sich gestalten, die Gefühle anderer nicht.

Kurz erklärt: Mitarbeitende motivieren können Sie im engeren Sinn nicht, denn Motivation entsteht von innen. Sie können aber Bedingungen schaffen, unter denen Engagement wahrscheinlicher wird. Nach der Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan gehören dazu vor allem Erfahrungen von Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit. Erwartete materielle Belohnungen können die innere Motivation schwächen, positives Feedback stärkt sie dagegen. Wirksam ist deshalb zuerst, Demotivatoren abzubauen, und dann, Spielraum, Sinn, Rückmeldung und Zugehörigkeit zu stärken.

Warum Sie niemanden motivieren können

Motivation ist ein innerer Zustand und lässt sich nicht übertragen wie eine Information. Wer versucht, andere direkt zu motivieren, mit Appellen, Druck oder Anreizen, erreicht oft etwas anderes als erhofft: Menschen tun, was verlangt wird, aber sie tun es, weil sie müssen.

Richard Ryan und Edward Deci beschreiben den Ausgangspunkt ihrer Forschung so: Menschen können aktiv und engagiert sein oder passiv und entfremdet, und das hängt weitgehend von den sozialen Bedingungen ab, unter denen sie sich entwickeln und arbeiten. Darin liegt die eigentliche Aufgabe von Führung. Sie besteht nicht darin, anzufeuern, sondern darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sich selbst bewegen.

Diese Sicht entlastet, weil Sie nicht jeden Morgen Begeisterung verbreiten müssen. Sie nimmt Sie aber auch in die Pflicht, denn viele Bedingungen, die Motivation untergraben, entstehen genau im Führungsalltag.

Was Menschen antreibt: die Selbstbestimmungstheorie

Die Selbstbestimmungstheorie gehört zu den am gründlichsten untersuchten Motivationstheorien der Psychologie. Sie geht von drei grundlegenden psychologischen Bedürfnissen aus:

  • Autonomie: das Erleben, das eigene Handeln mitzubestimmen und hinter ihm zu stehen.
  • Kompetenz: das Erleben, wirksam zu sein und Herausforderungen bewältigen zu können.
  • Soziale Eingebundenheit: das Erleben, zu anderen zu gehören und ihnen nicht gleichgültig zu sein.

Werden diese Bedürfnisse erfüllt, steigen nach Ryan und Deci Selbstmotivation und seelische Gesundheit. Werden sie dauerhaft vereitelt, sinken Motivation und Wohlbefinden.

Für den Arbeitsalltag ist eine zweite Unterscheidung mindestens ebenso wichtig. Nicht jede Motivation von außen ist schlecht. Marylène Gagné und Edward Deci haben 2005 beschrieben, wie sich äußere Motivation danach unterscheidet, wie selbstbestimmt sie erlebt wird. Wer eine Aufgabe erledigt, um Ärger zu vermeiden, ist anders motiviert als jemand, der sie nicht liebt, aber versteht, warum sie wichtig ist, und deshalb hinter ihr steht. Diese zweite Form ist im Berufsleben besonders bedeutsam, denn nicht jede Aufgabe kann Freude machen. Sinn ergeben kann sie trotzdem.

Motivation ist nichts, was Führung herstellt. Sie ist etwas, das Führung nicht verhindern sollte.

Der Korrumpierungseffekt: wenn Belohnungen Motivation verdrängen

Edward Deci, Richard Koestner und Richard Ryan werteten 1999 in einer Metaanalyse 128 Studien zur Frage aus, wie äußere Belohnungen auf innere Motivation wirken. Das Thema war lange umstritten, das Ergebnis fiel dennoch deutlich aus. Belohnungen, die man für die bloße Beschäftigung mit einer Aufgabe, für ihre Erledigung oder für eine bestimmte Leistung erhielt, schwächten die innere Motivation. Gemessen wurde vor allem, ob Menschen eine Tätigkeit später freiwillig fortsetzten, wenn es keine Belohnung mehr gab. Positives Feedback stärkte dagegen sowohl dieses freiwillige Weitermachen als auch das berichtete Interesse.

Die Erklärung der Forscher lautet, dass erwartete Belohnungen das Erleben verschieben. Eine Tätigkeit, die man vorher aus eigenem Antrieb tat, fühlt sich nun an wie etwas, das man für jemand anderen tut. Ryan und Deci berichten, dass nicht nur materielle Belohnungen so wirken, sondern auch Drohungen, Fristen, Anweisungen, Bewertungsdruck und aufgezwungene Ziele. Wahlmöglichkeiten, die Anerkennung von Gefühlen und Gelegenheiten zur Selbststeuerung stärkten die innere Motivation dagegen.

Zwei Einschränkungen gehören zur Ehrlichkeit. Erstens stammen diese Befunde aus Experimenten, häufig mit Kindern und Studierenden, nicht aus dem Berufsalltag. Zweitens heißt das nicht, dass Geld egal wäre. Eine Metaanalyse von Christopher Cerasoli und Kollegen aus dem Jahr 2014 mit Daten von mehr als 212.000 Menschen aus vier Jahrzehnten Forschung zeigt ein differenziertes Bild. Innere Motivation sagte Leistung gut vorher, vor allem die Qualität der Arbeit, während finanzielle Anreize eher die Menge vorhersagten. Wo Anreize direkt an die Leistung gekoppelt waren, spielte die innere Motivation eine geringere Rolle.

Für Sie als Führungskraft folgt daraus: Faire Bezahlung ist eine Grundlage, ohne die vieles andere nicht wirkt. Als Hebel für Sorgfalt, Ideen und Engagement taugen Prämien aber wenig. Wer Mitarbeitende ohne Geld motivieren will, hat deshalb mehr Möglichkeiten, als es zunächst scheint.

Erst die Demotivatoren abbauen

Bevor Sie über neue Anreize nachdenken, lohnt ein ehrlicher Blick auf das, was Motivation im Alltag verhindert. Oft wirkt das Wegnehmen eines Ärgernisses stärker als jedes neue Angebot. Typische Demotivatoren sind:

  • Unklare Prioritäten: Wenn alles gleich wichtig ist, erlebt niemand, dass er etwas schafft.
  • Enge Kontrolle: Wer jeden Schritt abstimmen muss, verliert das Gefühl, selbst zu handeln.
  • Gebrochene Zusagen: Eine versprochene Entwicklung, die nicht kommt, wiegt schwerer als viele eingehaltene Termine.
  • Unnötige oder unzumutbare Aufgaben: Norbert Semmer und Kollegen nennen sie illegitime Aufgaben. In ihren Studien hingen sie mit geringerem Selbstwert, Groll gegenüber der Organisation und Burnout zusammen.
  • Informationen aus zweiter Hand: Wer Entscheidungen über die eigene Arbeit über den Flurfunk erfährt, fühlt sich übergangen.
  • Ungleich verteilte Anerkennung: Wenn nur die Sichtbaren gesehen werden, ziehen sich die Verlässlichen zurück.
  • Dauerhafte Überlastung: Erschöpfte Menschen sind nicht unmotiviert, sondern erschöpft. Sie brauchen Entlastung und kein Motivationsprogramm.

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass hinter der Frage „Wie motiviere ich mein Team?“ eigentlich eine andere steht: „Was hindert mein Team gerade?“ Diese zweite Frage ist unbequemer, aber sie führt weiter. Wenn der Rückzug schon weit fortgeschritten ist, lesen Sie im Beitrag Innere Kündigung erkennen, wie Sie ihn ansprechen können.

Konkrete Hebel: was Sie als Führungskraft tun können

Entlang der drei Grundbedürfnisse lassen sich die wichtigsten Methoden ordnen.

Autonomie stärken

  • Beschreiben Sie das Ergebnis, nicht den Weg, und klären Sie den Spielraum ausdrücklich. Wie das gelingt, beschreibe ich im Beitrag Delegieren lernen.
  • Geben Sie echte Wahlmöglichkeiten, auch bei scheinbaren Kleinigkeiten wie Reihenfolge oder Arbeitsweise.
  • Begründen Sie, was nicht verhandelbar ist. In einem Laborexperiment, das Ryan und Deci beschreiben, führte eine einleuchtende Begründung für eine uninteressante Tätigkeit, verbunden mit Unterstützung von Autonomie und Zugehörigkeit, dazu, dass Menschen sie eher als eigene Sache übernahmen.

Kompetenz erlebbar machen

  • Übertragen Sie Aufgaben, die fordern, ohne zu überfordern, und passen Sie sie an, wenn sich das Verhältnis verschiebt.
  • Geben Sie konkrete, zeitnahe Rückmeldung, gerade auch zu dem, was gelingt. Positives Feedback gehört nach der Metaanalyse von Deci und Kollegen zu den äußeren Einflüssen, die innere Motivation stärken.
  • Machen Sie Fortschritt sichtbar, etwa indem Sie in Teamrunden zuerst darauf schauen, was seit dem letzten Mal vorangekommen ist.

Zugehörigkeit ermöglichen

  • Nehmen Sie sich Zeit für Menschen, nicht nur für Themen. Ein regelmäßiges Gespräch unter vier Augen bewirkt oft mehr als ein Teamevent. Wie Sie es gut führen, lesen Sie im Beitrag Mitarbeitergespräch führen.
  • Zeigen Sie Anerkennung genau und persönlich, wie im Beitrag Wertschätzung als Führungskraft beschrieben.
  • Achten Sie darauf, wer im Team am Rand steht, und beziehen Sie diese Menschen aktiv ein.

Ein Plan für die nächsten vier Wochen

  1. Woche eins, zuhören: Fragen Sie in Einzelgesprächen „Was hält Sie gerade am meisten auf?“ und „Was macht Ihnen an Ihrer Arbeit Freude?“. Notieren Sie die Antworten, ohne sofort zu reagieren.
  2. Woche zwei, einen Demotivator abbauen: Wählen Sie ein Ärgernis aus den Gesprächen, das in Ihrer Hand liegt, und beseitigen Sie es sichtbar.
  3. Woche drei, Spielraum erweitern: Überlassen Sie bei einer Aufgabe bewusst die Entscheidung über den Weg dem Team oder einer einzelnen Person.
  4. Woche vier, Rückmeldung geben: Sagen Sie jedem Teammitglied mindestens einmal konkret, was Ihnen an seiner Arbeit aufgefallen ist.

Motivation in schwierigen Zeiten

Umstrukturierung, Sparrunden, eine unsichere Auftragslage: In schwierigen Zeiten geraten genau die Bedingungen unter Druck, die Motivation tragen. Entscheidungen fallen über die Köpfe hinweg, Spielräume schrumpfen, und vieles ist ungewiss. Gerade dann greifen viele Führungskräfte zu Durchhalteparolen, und gerade dann wirken sie am wenigsten.

Was in solchen Phasen hilft:

  • Ehrlichkeit vor Zuversicht: Sagen Sie, was Sie wissen, was Sie nicht wissen und wann Sie voraussichtlich mehr wissen. Unsicherheit ist leichter zu tragen als das Gefühl, getäuscht zu werden.
  • Den verbleibenden Spielraum zeigen: Auch wenn vieles feststeht, gibt es meist Bereiche, in denen das Team mitentscheiden kann. Benennen Sie diese ausdrücklich.
  • Etappen würdigen: Wenn große Ziele wackeln, tragen erreichbare Zwischenschritte, die man gemeinsam abschließen kann.
  • Erschöpfung ernst nehmen: Nicht jeder Rückzug in einer Krise ist ein Motivationsproblem. Wer über Wochen erschöpft oder niedergeschlagen wirkt, braucht Entlastung und gegebenenfalls ärztliche oder psychotherapeutische Unterstützung.

Wie Sie in solchen Phasen Orientierung geben und dabei selbst stabil bleiben, beschreibe ich im Beitrag Führen in der Krise.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte dabei, die Bedingungen in ihrem Team genauer zu verstehen und den eigenen Einfluss realistisch einzuschätzen, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Organisationen unterstütze ich in der Führungskräfteentwicklung und in Veränderungsprozessen, wenn Motivation nicht nur ein Thema einzelner Teams ist. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen.

Häufige Fragen zum Thema Mitarbeiter motivieren

Wie kann ich als Führungskraft Mitarbeiter motivieren?

Direkt motivieren können Sie niemanden, denn Motivation entsteht von innen. Sie können aber Bedingungen schaffen, die Motivation ermöglichen: Spielraum bei der Arbeit, passende Herausforderungen, konkrete Rückmeldung, Zugehörigkeit und ein Verständnis dafür, wozu eine Aufgabe dient. Ebenso wichtig ist es, Demotivatoren wie unklare Prioritäten oder gebrochene Zusagen abzubauen.

Wie motiviere ich Mitarbeiter ohne Geld?

Die wirksamsten Hebel kosten kein Geld: Gestaltungsspielraum, echte Wahlmöglichkeiten, nachvollziehbare Begründungen, genaue Anerkennung, sichtbarer Fortschritt und regelmäßige Gespräche. Faire Bezahlung bleibt eine Grundlage. Für Sorgfalt, Ideen und Engagement sind Prämien nach der Forschung aber ein schwacher Hebel.

Was ist der Korrumpierungseffekt?

Der Korrumpierungseffekt beschreibt, dass erwartete äußere Belohnungen die innere Motivation für eine Tätigkeit schwächen können. Eine Metaanalyse von Deci, Koestner und Ryan aus dem Jahr 1999 mit 128 Studien bestätigte diesen Effekt für Belohnungen, die an die Beschäftigung mit einer Aufgabe, ihre Erledigung oder eine bestimmte Leistung geknüpft waren. Positives Feedback stärkte die innere Motivation dagegen.

Was sind die drei Grundbedürfnisse nach Deci und Ryan?

Die Selbstbestimmungstheorie nennt Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Autonomie heißt, das eigene Handeln mitzubestimmen, Kompetenz, sich wirksam zu erleben, und Eingebundenheit, zu anderen zu gehören. Werden diese Bedürfnisse erfüllt, steigen Motivation und Wohlbefinden.

Wie motiviere ich Mitarbeiter in schwierigen Zeiten?

Ehrliche Information wirkt in Krisen stärker als Durchhalteparolen. Zeigen Sie, wo das Team trotz aller Vorgaben mitentscheiden kann, würdigen Sie erreichbare Zwischenschritte und nehmen Sie Erschöpfung ernst. Nicht jeder Rückzug ist ein Motivationsproblem, manchmal braucht es Entlastung.

Was tun, wenn ein Mitarbeiter gar nicht mehr motiviert ist?

Suchen Sie das Gespräch unter vier Augen und schildern Sie Beobachtungen, statt Etiketten wie „demotiviert“ zu verwenden. Fragen Sie, was sich verändert hat und was die Person gerade hindert. Wenn Niedergeschlagenheit, Schlafprobleme oder Hoffnungslosigkeit dazukommen, gehört das in ärztliche oder psychotherapeutische Hände. In akuten Krisen ist die Telefonseelsorge rund um die Uhr unter 0800 111 0 111 oder 0800 111 0 222 erreichbar.

Bedingungen statt Appelle

Die Frage, wie Sie Ihr Team motivieren, lässt sich nicht mit einer Methode beantworten. Hilfreicher ist die Frage, was Ihr Team gerade daran hindert, sich einzubringen, und welcher Teil davon in Ihrer Hand liegt.

Vielleicht beginnen Sie in dieser Woche mit einem einzigen Gespräch, in dem Sie nur zuhören. Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online