Führen in der Krise: wie Sie Orientierung geben, wenn niemand Gewissheit hat

Die Auftragslage ist schwächer als geplant. In der Geschäftsführung wird über Kostensenkungen gesprochen, ein Einstellungsstopp ist bereits beschlossen, und auf den Fluren kursieren Zahlen, die niemand bestätigt. Ihr Team schaut Sie an und möchte wissen, was los ist. Sie selbst kennen nur einen Teil der Lage, und manches davon dürfen Sie noch nicht weitergeben.

So oder ähnlich sieht Führen in der Krise für viele Führungskräfte gerade aus. Die Versuchung ist groß, in solchen Momenten entweder zu beschwichtigen oder abzutauchen. Beides ist verständlich, und beides kostet genau das, was in einer Krise am knappsten ist: Vertrauen. Menschen erwarten in schwierigen Zeiten von ihrer Führung keine Gewissheit, die niemand haben kann. Sie erwarten Orientierung, Ehrlichkeit und Präsenz.

Was eine wirtschaftliche Krise mit Menschen macht

Wirtschaftliche Unsicherheit bleibt nicht in den Bilanzen, sie kommt bei den Menschen an. Das zeigt der Fehlzeiten-Report 2026 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK, der im Oktober 2026 vorgestellt wurde. In der zugehörigen Beschäftigtenbefragung gaben 51,9 Prozent an, sich Sorgen um die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung zu machen. Um die eigene wirtschaftliche Situation sorgten sich 16,5 Prozent, und 18,0 Prozent vermuteten, dass ihr Arbeitsplatz von Umstrukturierungen betroffen sein wird.

Diese Sorgen bleiben nicht folgenlos. Sorgen um die eigene wirtschaftliche Lage oder die Angst vor Arbeitslosigkeit gehen laut Report mit mehr Belastungen wie Niedergeschlagenheit, Wut und Erschöpfung einher. Von den Beschäftigten, die sich große Sorgen um ihre eigene wirtschaftliche Situation machten, berichteten 69,5 Prozent über Niedergeschlagenheit. Bei denen mit weniger Sorgen waren es 44,8 Prozent. WIdO-Geschäftsführer Helmut Schröder geht davon aus, dass sich Sorgen und psychische Belastungen angesichts der zunehmend angespannten Wirtschaftslage weiter verstärken werden.

Für Führungskräfte heißt das: Die Krise ist nicht nur eine Frage von Zahlen und Maßnahmen. Sie ist auch eine Frage davon, wie Menschen mit Unsicherheit zurechtkommen, und darauf hat Führung erheblichen Einfluss.

Warum Vertrauen jetzt knapp ist

Krisen treffen in vielen Unternehmen auf ein ohnehin dünnes Vertrauenspolster. Für den Engagement Index Deutschland 2025 hat Gallup Ende 2025 insgesamt 1.700 Beschäftigte telefonisch befragt. Nur 27 Prozent stimmten der Aussage „Ich vertraue der Geschäftsführung meines Unternehmens“ vollständig zu. Noch weniger, nämlich 23 Prozent, waren voll davon überzeugt, dass ihre Geschäftsführung zukünftige Herausforderungen erfolgreich meistern wird. Im Vorjahr lag dieser Wert bei 27 Prozent.

Aufschlussreich ist, woran es aus Sicht der Befragten fehlt. Nur 29 Prozent bescheinigen ihrer Geschäftsführung, klare Prioritäten zu setzen. 20 Prozent erleben ihre Kommunikation als effektiv, und lediglich 19 Prozent sagen, dass ihnen geholfen wird zu verstehen, wie aktuelle Veränderungen die Zukunft des Unternehmens beeinflussen. Dieselbe Studie zeigt aber auch, was Information bewirken kann. Beschäftigte, die sich gut informiert fühlen, sind 3,6-mal häufiger davon überzeugt, dass ihr Unternehmen klare Prioritäten setzt, und 1,7-mal häufiger, dass die Führung künftige Herausforderungen meistern wird.

Diese Zahlen beziehen sich auf die oberste Ebene. Im Alltag erleben die meisten Mitarbeitenden eine Krise jedoch über ihre direkte Führungskraft. Teamleitungen und Abteilungsleitungen übersetzen Entscheidungen von oben, beantworten Fragen und fangen Stimmungen auf, oft ohne selbst mehr zu wissen als ihr Team. Was diese Mittelposition kostet, beschreibe ich im Beitrag über die Sandwichposition.

In der Krise erwarten Menschen von Führung keine Gewissheit, sondern Verlässlichkeit.

Was Mitarbeitende in der Krise von Führung brauchen

Orientierung statt Optimismus

In unklaren Lagen suchen Menschen nach einem Rahmen, in dem sie das Geschehen einordnen können. Der Organisationspsychologe Karl Weick hat am Beispiel eines Waldbrands in Montana im Jahr 1949, bei dem dreizehn Männer einer Löschmannschaft ums Leben kamen, beschrieben, was passiert, wenn dieser Rahmen zusammenbricht. Eine Gruppe verliert die Fähigkeit, gemeinsam Sinn aus dem Geschehen zu machen, und mit ihr zerfällt auch ihre Struktur. Als Quellen von Widerstandskraft nannte Weick unter anderem die Fähigkeit zur Improvisation, eine Haltung, die Wissen und Zweifel zugleich zulässt, und respektvollen Umgang miteinander.

Übertragen auf den Führungsalltag heißt Orientierung nicht, die Zukunft vorherzusagen. Es heißt zu sagen, was gilt: Was ist jetzt wichtig? Was hat Vorrang, was darf liegen bleiben? Woran halten wir uns, auch wenn sich die Lage ändert? Ein Team, das seine Prioritäten kennt, kann auch mit offenen Fragen gut arbeiten. Optimismus ohne Grundlage trägt dagegen nur bis zur nächsten schlechten Nachricht.

Ehrlichkeit, auch über das Nichtwissen

Viele Führungskräfte zögern, Unsicherheit offen anzusprechen, weil sie fürchten, damit Unruhe zu stiften. Die Unruhe ist aber meist schon da. Teams merken, wenn etwas nicht stimmt, und füllen Informationslücken mit eigenen Vermutungen. Ehrlichkeit heißt, klar zu trennen: was Sie wissen, was Sie nicht wissen und was Sie noch nicht sagen dürfen. Gerade der dritte Teil wird oft vergessen. „Dazu kann ich im Moment nichts sagen, und ich melde mich, sobald ich es kann“ ist ein ehrlicher Satz. Eine Beschwichtigung, die sich zwei Wochen später als falsch herausstellt, beschädigt Vertrauen dagegen auf lange Zeit.

Präsenz

In Krisen ziehen sich viele Führungskräfte zurück, in Abstimmungen mit der Geschäftsführung, in Zahlen, in Krisenrunden. Für das Team entsteht dadurch eine Leerstelle. Präsenz heißt, erreichbar und sichtbar zu sein, auch wenn es nichts Neues zu verkünden gibt. Ein kurzes Gespräch, in dem Sie fragen, wie es jemandem mit der Lage geht, kann mehr Halt geben als jede Rundmail. Im Fehlzeiten-Report verweist das WIdO auf frühere Untersuchungen: Wer sein Unternehmen als anpassungsfähig, die eigene Führungskraft als Unterstützung und den Zusammenhalt als gut erlebt, berichtet seltener von gesundheitlichen Beschwerden.

Krisenkommunikation im Team: ein Leitfaden

Gute Krisenkommunikation braucht keine große Dramaturgie. Sie ist vor allem regelmäßig und verlässlich. Die folgenden Schritte helfen, sie im eigenen Team umzusetzen.

1. Einen festen Rhythmus vereinbaren. Kündigen Sie an, wann Sie das Team informieren, zum Beispiel jeden Montag in einer kurzen Runde, auch wenn es nichts Neues gibt. Ein verlässlicher Takt nimmt Gerüchten viel von ihrer Kraft.
2. In drei Teilen sprechen. Das wissen wir. Das wissen wir noch nicht. Und an diesem Punkt schauen wir wieder hin. Wie diese drei Sätze auch schwierige Entscheidungen erleichtern, beschreibe ich im Beitrag Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.
3. Die Bedeutung für das Team übersetzen. Unternehmensentscheidungen sind oft abstrakt. Sagen Sie, was sie für die Arbeit Ihres Teams konkret heißen und was nicht.
4. Fragen einladen, auch die unbequemen. Fragen Sie ausdrücklich nach Sorgen. Wer sie in der Runde nicht stellen darf, stellt sie trotzdem, nur an anderer Stelle.
5. Nur zusagen, was Sie halten können. In der Krise ist die Versuchung groß, mit Zusagen zu beruhigen. Eine gebrochene Zusage wirkt doppelt, weil sie zur vorhandenen Unsicherheit noch Misstrauen hinzufügt.
6. Einzelgespräche führen. Die Krise trifft nicht alle gleich. Wer allein für eine Familie verdient, kurz vor der Rente steht oder gerade erst angefangen hat, trägt andere Sorgen. Ein Gespräch unter vier Augen zeigt, wo jemand Unterstützung braucht.

Mitarbeitende motivieren in schwierigen Zeiten

Die Frage, wie man Mitarbeitende in schwierigen Zeiten motiviert, hat eine unbequeme Antwort: durch Appelle eher nicht. Wer sich Sorgen macht, lässt sich selten durch Durchhalteparolen begeistern. Was Menschen in Krisen trägt, ist das Gefühl, dass ihre Arbeit einen Unterschied macht und dass sie mit der Lage nicht allein sind.

Hilfreich ist es deshalb, Einfluss zurückzugeben, wo er möglich ist. Wenn gespart werden muss, kann ein Team oft selbst Vorschläge machen, wo das am wenigsten schadet. Wenn Prioritäten wechseln, kann es mitentscheiden, was zuerst liegen bleibt. Sichtbare kleine Fortschritte helfen ebenfalls, gerade wenn das große Bild düster ist. Und Anerkennung wird in Krisen wichtiger, nicht unwichtiger. Wie Motivation grundsätzlich entsteht und was sie verhindert, lesen Sie im Beitrag Mitarbeiter motivieren.

Die eigene Stabilität

Wer in der Krise führt, ist selbst betroffen. Auch Führungskräfte sorgen sich um ihren Arbeitsplatz, vertreten Entscheidungen, die sie nicht getroffen haben, und tragen zusätzlich die Sorgen ihres Teams. In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass gerade diese Doppelrolle unterschätzt wird. Man funktioniert für andere und vergisst dabei sich selbst.

Stabilität entsteht dabei nicht durch Härte, sondern durch einige verlässliche Gewohnheiten. Dazu gehört ein Ort, an dem Sie eigene Sorgen aussprechen können, bei einer vertrauten Person, im Kreis von Kolleginnen und Kollegen oder im Coaching. Dazu gehört, Erholung nicht auf die Zeit nach der Krise zu verschieben, denn Krisen dauern oft länger als gedacht. Und dazu gehört, die eigenen Grenzen zu kennen. Was Widerstandskraft realistisch leisten kann und was nicht, beschreibe ich im Beitrag Resilienz ist keine Superkraft.

Wenn Erschöpfung, Schlafprobleme oder Niedergeschlagenheit über Wochen anhalten, ist ärztliche oder psychotherapeutische Unterstützung der richtige Schritt. Coaching ersetzt keine Behandlung. In akuten Krisen erreichen Sie die Telefonseelsorge rund um die Uhr, anonym und kostenfrei unter 0800 111 0 111 oder 0800 111 0 222.

Wenn Sie in der Krise nicht allein führen wollen

Krisen verdichten Führung. In kurzer Zeit müssen Sie Entscheidungen vertreten, schwierige Gespräche führen und dabei selbst stabil bleiben. Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte in solchen Phasen im Coaching, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Für Organisationen moderiere ich Workshops und Klausuren, in denen Führungsteams ihre Prioritäten klären und eine gemeinsame Linie finden. Einen Überblick finden Sie unter Leistungen. Wenn Sie zunächst für sich sortieren möchten, wo Sie gerade stehen, hilft der kostenfreie Klarheits-Check.

Aus der Praxis · Change-Workshop Ein Versorgungsunternehmen gestaltet den Wandel mit allen 54 Mitarbeitenden Weniger Widerstand, Vertrauen in die neue Führung, ein Wir über Alters- und Abteilungsgrenzen. Praxisbeispiel lesen

Häufige Fragen zum Führen in der Krise

Halt geben ohne Gewissheit

Niemand kann in einer wirtschaftlichen Krise versprechen, dass alles gut ausgeht, und das wird auch nicht von Ihnen erwartet. Was Ihr Team braucht, ist ein verlässlicher Rahmen: ehrliche Information, klare Prioritäten und eine Führungskraft, die ansprechbar bleibt.

Vielleicht beginnen Sie diese Woche mit einer kleinen Sache, einer festen kurzen Runde, in der Sie sagen, was Sie wissen und was nicht. Wenn Sie Ihre eigene Rolle in der Krise sortieren möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

• AOK-Bundesverband: Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen in zehn Jahren um 42 Prozent gestiegen. Pressemitteilung zum Fehlzeiten-Report 2026, 8. Oktober 2026.
• Schröder, H., Wissenschaftliches Institut der AOK: Statement zur Pressekonferenz Fehlzeiten-Report 2026. AOK-Bundesverband, 2026.
• Gallup: Engagement Index Deutschland 2025. Bericht, 2026.
• Weick, K. E.: The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly, 1993.