Die Kollegin, die früher jede Besprechung mit einer Idee verlassen hat und jetzt nur noch nickt. Der Mitarbeiter, dessen Mails plötzlich um Mitternacht kommen und trotzdem liegen bleiben. Die Gereiztheit bei Kleinigkeiten, die vorher niemand von ihm kannte. Einzeln erklärt sich jedes dieser Zeichen leicht. Zusammen ergeben sie ein Bild, das viele Führungskräfte lange nicht sehen wollen, weil sie nicht wissen, was sie dann tun sollen.

Die Unsicherheit ist verständlich. Sie sind keine Ärztin und kein Therapeut, Sie wollen niemandem zu nahe treten, und Sie tragen gleichzeitig Verantwortung für die Arbeit des ganzen Teams. In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich oft, dass genau diese Unsicherheit zum Abwarten führt. Abwarten ist aber selten neutral. Wer zu lange wartet, überlässt die Entwicklung dem Zufall.

Kurz erklärt: Wenn Sie bei einem Mitarbeiter Anzeichen von Burnout bemerken, sprechen Sie ihn früh und unter vier Augen an. Beschreiben Sie, was Sie beobachten, ohne zu bewerten oder eine Diagnose zu stellen. Fragen Sie, was er braucht, zeigen Sie Hilfsangebote auf und vereinbaren Sie ein zweites Gespräch. Fällt er aus, halten Sie Kontakt nur so weit, wie er es wünscht. Ab sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit innerhalb eines Jahres ist der Arbeitgeber verpflichtet, ein betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten.

Ihre Rolle: wahrnehmen, ansprechen, Wege öffnen

Bevor es um das Wie geht, lohnt ein klarer Blick auf das Was. Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung beschreibt die Rolle von Führungskräften in ihrem Handlungsleitfaden sehr deutlich. Eine Führungskraft ist keine Therapeutin und stellt keine Diagnosen. Zu ihrer Fürsorgepflicht gehört es aber, Veränderungen im Verhalten wahrzunehmen, sie anzusprechen und Hilfsangebote aufzuzeigen.

Diese Abgrenzung entlastet. Sie müssen nicht herausfinden, ob es ein Burnout, eine Depression oder etwas ganz anderes ist. Das können Sie auch gar nicht. Ihre Aufgabe ist es, nicht wegzusehen und den Raum zu öffnen, in dem Hilfe möglich wird.

Wie dringend das ist, zeigen die Zahlen. Nach dem aktuellen Fehlzeiten-Report der AOK sind die Fehltage wegen psychischer Erkrankungen in zehn Jahren um knapp 42 Prozent gestiegen. Mit durchschnittlich 28,5 Tagen je Fall verursachen sie die längsten Ausfälle aller Krankheitsarten. Die als Burnout erfassten Fehltage sind im selben Zeitraum sogar um 77 Prozent gestiegen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie als Führungskraft irgendwann mit dieser Situation zu tun haben, ist also hoch.

Anzeichen: Woran Sie Burnout bei Mitarbeitern erkennen

Burnout ist nach der Weltgesundheitsorganisation keine Krankheit, sondern ein Syndrom aus chronischem, nicht bewältigtem Stress am Arbeitsplatz. Es zeigt sich in Erschöpfung, wachsender innerer Distanz zur Arbeit und sinkender Wirksamkeit. Was das im Einzelnen bedeutet, beschreibe ich im Beitrag Burnout bei Führungskräften. Von außen sehen Sie davon vor allem eines: Veränderung.

Der Leitfaden der Unfallversicherung nennt typische Beobachtungen in drei Bereichen:

  • Arbeitsverhalten: Fehler häufen sich, Termine werden nicht eingehalten, Aufgaben dauern länger, die Konzentration lässt nach. Oder das Gegenteil: auffällig lange Arbeitszeiten, ohne dass mehr erledigt wird.
  • Sozialverhalten: Rückzug aus Teambesprechungen und informellen Gesprächen, Gereiztheit, Zynismus gegenüber Aufgaben oder Kundschaft, Konflikte, die es vorher nicht gab.
  • Allgemeines Befinden: sichtbare Müdigkeit, häufige kurze Krankmeldungen, Klagen über Kopfschmerzen oder Schlafprobleme, zunehmender Gebrauch von Alkohol oder Medikamenten.

Wichtig ist dabei zweierlei. Erstens ist selten ein einzelnes Merkmal aussagekräftig, sondern das Muster über mehrere Wochen. Zweitens zählt der Vergleich mit dem Menschen selbst, nicht mit dem Team. Eine ruhige Mitarbeiterin, die ruhig bleibt, ist kein Warnsignal. Ein sonst zugewandter Kollege, der sich zurückzieht, schon.

Ein besonderes Augenmerk verdienen die Engagierten. Burnout trifft häufig Menschen, denen ihre Arbeit viel bedeutet, die selten Nein sagen und als verlässlich gelten. Gerade bei ihnen fällt die Erschöpfung spät auf, weil die Leistung lange stabil bleibt.

Wer zu lange wartet, überlässt die Entwicklung dem Zufall.

Das erste Gespräch: Wie Sie einen Mitarbeiter auf Burnout ansprechen

Das Gespräch ist der Moment, vor dem sich die meisten Führungskräfte scheuen. Dabei kommt es weniger auf die perfekten Worte an als auf eine klare Haltung: Sie sprechen das Thema an, weil Ihnen der Mensch wichtig ist, nicht weil Sie ein Leistungsproblem dokumentieren wollen. Die Empfehlungen von Unfallversicherung und Berufsgenossenschaften lassen sich in fünf Schritten zusammenfassen.

1. Rahmen schaffen

Wählen Sie einen ruhigen Ort, unter vier Augen, ohne Zeitdruck und nicht zwischen zwei Terminen. Kündigen Sie das Gespräch vorher kurz an, damit es nicht wie ein Überfall wirkt. Sichern Sie Vertraulichkeit zu. Das erste Gespräch ist ein Fürsorgegespräch und hat keine disziplinarischen Folgen. Sagen Sie das auch.

2. Beobachtungen schildern, nicht deuten

Beschreiben Sie konkret, was Ihnen aufgefallen ist, und bleiben Sie bei sich. Zum Beispiel: „Mir ist in den letzten Wochen aufgefallen, dass Sie in Besprechungen stiller sind und oft noch spät abends Mails schreiben. Ich mache mir Gedanken, wie es Ihnen geht.“ Vermeiden Sie Deutungen wie „Sie sind ja völlig ausgebrannt“ oder Fragen nach Diagnosen. Eine Diagnose stellt nur eine Ärztin oder ein Arzt, und niemand ist verpflichtet, sie dem Arbeitgeber mitzuteilen.

3. Fragen und zuhören

Stellen Sie offene Fragen und halten Sie Pausen aus. „Wie erleben Sie die Situation gerade?“ „Was belastet Sie am meisten?“ „Was würde Ihnen jetzt helfen?“ Viele Betroffene reagieren zunächst abwehrend oder spielen die Lage herunter. Das ist kein Scheitern des Gesprächs. Oft wirkt das Angebot erst Tage später. Welche Kraft eine gute Frage haben kann, beschreibe ich im Beitrag Die Kraft der richtigen Frage.

4. Unterstützung konkret machen

Fragen Sie nach Ursachen, die im Arbeitsalltag liegen, denn dort haben Sie Einfluss. Lassen sich Aufgaben umverteilen, Fristen verschieben, Zuständigkeiten klären? Nennen Sie außerdem die Hilfsangebote, die es in Ihrer Organisation gibt: Betriebsärztin oder Betriebsarzt, Sozialberatung, ein externes Beratungsangebot für Mitarbeitende. Und machen Sie deutlich, dass ärztliche oder psychotherapeutische Hilfe ein vernünftiger Schritt ist, kein Eingeständnis von Schwäche. Die erste Anlaufstelle kann die Hausarztpraxis sein.

5. Ein zweites Gespräch vereinbaren

Ein Gespräch löst selten etwas, aber es eröffnet einen Prozess. Verabreden Sie zum Schluss einen zweiten Termin. Der Leitfaden der Unfallversicherung nennt einen Abstand von etwa vier bis sechs Wochen, bei akuter Belastung darf es auch früher sein. So weiß Ihr Gegenüber, dass Sie dranbleiben, ohne zu drängen.

Wenn Sie im Gespräch merken, dass jemand akut in einer Krise ist, verzweifelt wirkt oder Hoffnungslosigkeit äußert, lassen Sie ihn nicht allein. Ziehen Sie den Betriebsarzt hinzu oder helfen Sie, sofort ärztliche Hilfe zu erreichen. Die Telefonseelsorge ist rund um die Uhr anonym und kostenfrei erreichbar unter 0800 111 0 111 oder 0800 111 0 222.

Was Sie besser nicht tun

Gut gemeint ist nicht immer gut gemacht. Diese fünf Reaktionen begegnen mir in der Praxis immer wieder, und sie verschlimmern die Lage meist:

  • Abwarten, bis es von selbst besser wird. Burnout entwickelt sich schleichend. Je früher das Gespräch, desto mehr Möglichkeiten gibt es.
  • Diagnosen stellen oder nachfragen. Das überschreitet Ihre Rolle und verletzt die Privatsphäre Ihres Gegenübers.
  • Nur mit Entlastung reagieren. Aufgaben wegzunehmen, ohne darüber zu sprechen, kann wie ein Misstrauensvotum wirken. Fragen Sie, welche Entlastung gewünscht ist.
  • Mit dem Team über Vermutungen sprechen. Was Sie im Vier-Augen-Gespräch erfahren, bleibt dort.
  • Selbst zur Therapeutin werden. Zuhören ist wichtig. Dauerhafte Begleitung gehört in professionelle Hände, auch zu Ihrem eigenen Schutz.

Wenn der Mitarbeiter ausfällt: Kontakt halten, ohne zu drängen

Kommt die Krankmeldung, beginnt für viele Führungskräfte die nächste Unsicherheit. Darf ich mich melden? Muss ich es sogar? Die Antwort liegt beim Mitarbeitenden. Der Leitfaden der Unfallversicherung hält fest, dass viele Betroffene es als positiv erleben, wenn sich jemand nach ihrem Befinden erkundigt und sie über wichtige Veränderungen informiert werden. Das sollte aber nur geschehen, wenn sie es wünschen.

Bewährt hat sich ein kurzes, freundliches Signal ohne jede Erwartung. Etwa: „Ich wünsche Ihnen gute Besserung und melde mich gern, wenn Sie das möchten. Um die Arbeit kümmern wir uns.“ Fragen nach dem Stand von Projekten, nach Passwörtern oder Übergaben gehören nicht in diese Phase. Was Sie wissen dürfen, ist die voraussichtliche Dauer der Arbeitsunfähigkeit, nicht ihr Grund.

Gegenüber dem Team gilt dasselbe. Sagen Sie, dass die Kollegin oder der Kollege krankheitsbedingt ausfällt und wie die Arbeit verteilt wird. Mehr nicht. Spekulationen beenden Sie freundlich und bestimmt.

Die Rückkehr: BEM, Wiedereingliederung und der erste Tag

Die Rückkehr nach einem Burnout ist für Betroffene oft eine große emotionale Belastung. Sie fragen sich, was die anderen denken, ob sie wieder leisten können und ob sich etwas verändert hat. Hier entscheidet sich, ob die Rückkehr trägt.

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, muss der Arbeitgeber nach § 167 Absatz 2 SGB IX ein betriebliches Eingliederungsmanagement anbieten, kurz BEM. Gemeinsam wird geklärt, wie die Arbeitsunfähigkeit überwunden und einer erneuten vorgebeugt werden kann. Das BEM gilt für alle Beschäftigten, ist für sie freiwillig und braucht ihre Zustimmung. Sie können eine Vertrauensperson ihrer Wahl mitbringen. Als Führungskraft sind Sie meist nicht diejenige, die das BEM durchführt, aber Sie sind entscheidend dafür, dass vereinbarte Maßnahmen im Alltag auch ankommen.

Stufenweise Wiedereingliederung

Nach längerer Krankheit ist häufig eine stufenweise Wiedereingliederung sinnvoll, bekannt als Hamburger Modell. Nach einem ärztlichen Stufenplan steigt die Arbeitszeit über einige Wochen schrittweise an. Die Betroffenen gelten in dieser Zeit weiter als arbeitsunfähig und erhalten in der Regel Krankengeld. Die Maßnahme ist für alle Beteiligten freiwillig.

Das Rückkehrgespräch

Sprechen Sie vor dem ersten Arbeitstag mit dem Mitarbeiter darüber, was er sich für Aufgaben, Arbeitszeit und Miteinander wünscht, und prüfen Sie offen, was davon möglich ist. Besprechen Sie auch, was er dem Team sagen möchte und was nicht. Am ersten Tag zählt vor allem ein Signal: Willkommen zurück.

Und denken Sie langfristig. Nach dem Leitfaden der Unfallversicherung ist die Wahrscheinlichkeit eines Rückfalls bei psychischen Erkrankungen nach neun bis elf Monaten am größten. Ein Gespräch nach drei Wochen und dann nie wieder reicht deshalb nicht. Regelmäßige, kurze Check-ins über das erste Jahr sind wirksamer als ein großes Programm am Anfang.

Die Ursachen auch im System suchen

Burnout entsteht dort, wo Mensch und Arbeitsbedingungen dauerhaft nicht zusammenpassen. Die Forscherin Christina Maslach nennt sechs Bereiche: Arbeitsmenge, Einfluss, Anerkennung, Gemeinschaft, Fairness und Werte. Wenn ein Mitarbeiter ausbrennt, lohnt deshalb die ehrliche Frage, was davon in Ihrem Team aus dem Gleichgewicht ist. Nicht als Schuldfrage, sondern als Hinweis, wo Sie ansetzen können, bevor es die Nächsten trifft.

Dafür gibt es auch einen rechtlichen Rahmen. Seit 2013 verlangt das Arbeitsschutzgesetz ausdrücklich, dass psychische Belastungen bei der Arbeit in der Gefährdungsbeurteilung berücksichtigt werden. Fragen Sie nach, ob es eine solche Beurteilung für Ihren Bereich gibt und ob Ergebnisse umgesetzt wurden.

Im Alltag zeigen sich die wirksamsten Hebel oft im Kleinen: realistische Prioritäten statt alles gleichzeitig, klare Zuständigkeiten, ehrliche Rückmeldung und ein Klima, in dem man Überlastung aussprechen kann, ohne als schwach zu gelten. Wie ein solches Klima entsteht, lesen Sie im Beitrag Psychologische Sicherheit im Team. Warum Gesundheit dabei immer auch eine Frage des eigenen Führungsstils ist, beschreibe ich im Beitrag Gesunde Führung: was das wirklich heißt.

Und Sie selbst?

Einen Menschen im Team durch eine Erschöpfung zu begleiten, kostet Kraft. Dazu kommt die Mehrarbeit, die verteilt werden muss, und manchmal die Frage, ob man selbst etwas übersehen hat. Viele Führungskräfte tragen das allein, weil sie über den Fall nicht sprechen dürfen und nach oben keine Schwäche zeigen wollen. Gerade in der Mitte zwischen Geschäftsleitung und Team wird das schnell eng, wie ich im Beitrag Führen in der Sandwichposition beschreibe.

Achten Sie deshalb auch auf Ihre eigenen Signale. Ein Ort, an dem Sie Ihre Rolle und Ihre Grenzen sortieren können, ist keine Kür, sondern Teil guter Führung. Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte in genau solchen Situationen, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Wie ein Coaching abläuft, lesen Sie im Beitrag Coaching für Führungskräfte. Wo Sie selbst gerade stehen, zeigt Ihnen der kostenfreie Klarheits-Check, unter anderem in der Dimension Resilienz. Und wenn Sie das Thema für eine Führungskräftetagung oder einen Gesundheitstag suchen: Gesund führen ist eines meiner Keynote-Themen.

Häufige Fragen zu Burnout bei Mitarbeitern

Was tun, wenn ein Mitarbeiter Burnout hat?

Sprechen Sie ihn früh, unter vier Augen und ohne Vorwurf an. Schildern Sie Ihre Beobachtungen, fragen Sie, was er braucht, und zeigen Sie Hilfsangebote wie Betriebsarzt oder externe Beratung auf. Stellen Sie keine Diagnose. Vereinbaren Sie ein zweites Gespräch, prüfen Sie Entlastung im Arbeitsalltag und ermutigen Sie zu ärztlicher oder psychotherapeutischer Hilfe.

Woran erkenne ich, dass ein Mitarbeiter kurz vor einem Burnout steht?

Typisch sind Veränderungen über mehrere Wochen: nachlassende Konzentration und mehr Fehler, auffällig lange Arbeitszeiten ohne mehr Ergebnis, Rückzug aus dem Team, Gereiztheit oder Zynismus, sichtbare Erschöpfung und häufige kurze Krankmeldungen. Entscheidend ist der Vergleich mit dem bisherigen Verhalten dieses Menschen, nicht ein einzelnes Merkmal.

Darf ich als Führungskraft nach der Diagnose fragen?

Nein. Beschäftigte müssen dem Arbeitgeber die Diagnose nicht nennen, auch nicht auf Nachfrage. Sie dürfen nach der voraussichtlichen Dauer der Arbeitsunfähigkeit fragen. Erzählt ein Mitarbeiter von sich aus mehr, behandeln Sie das vertraulich.

Darf ich einen Mitarbeiter mit Burnout während der Krankschreibung kontaktieren?

Ein kurzer, freundlicher Gruß ohne Erwartungen ist in Ordnung und wird von vielen Betroffenen geschätzt. Ob und wie oft Sie Kontakt halten, sollte der Mitarbeiter bestimmen. Fragen zu Arbeitsinhalten, Erreichbarkeit oder Rückkehrterminen gehören nicht in diese Phase.

Was ist das betriebliche Eingliederungsmanagement?

Das BEM ist ein Verfahren nach § 167 Absatz 2 SGB IX. Ist jemand innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen arbeitsunfähig, muss der Arbeitgeber es anbieten. Gemeinsam mit der Interessenvertretung und bei Bedarf dem Betriebsarzt wird geklärt, wie die Rückkehr gelingt und ein erneuter Ausfall verhindert werden kann. Für die Beschäftigten ist die Teilnahme freiwillig.

Kann man einem Mitarbeiter wegen Burnout kündigen?

Eine krankheitsbedingte Kündigung ist rechtlich nur unter engen Voraussetzungen möglich und setzt unter anderem eine negative Gesundheitsprognose voraus. Wurde vorher kein betriebliches Eingliederungsmanagement angeboten, wird es für den Arbeitgeber vor Gericht deutlich schwerer, die Kündigung zu begründen. Im Einzelfall braucht es arbeitsrechtliche Beratung. Aus Führungssicht ist die bessere Frage meist, wie eine gute Rückkehr gelingen kann.

Wie spreche ich mit dem Team über den Ausfall?

Informieren Sie sachlich, dass die Kollegin oder der Kollege krankheitsbedingt ausfällt und wie die Arbeit verteilt wird. Nennen Sie keine Gründe und beenden Sie Spekulationen. Vor der Rückkehr besprechen Sie mit der betroffenen Person, was das Team erfahren soll.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online