Vor zehn Uhr sind drei Eskalationen auf Ihrem Tisch gelandet. Die Budgetrunde wurde vorgezogen, eine wichtige Mitarbeiterin hat sich krankgemeldet, und das Projekt, das gestern noch im Plan war, ist es heute nicht mehr. Abends sitzen Sie mit Ihrer Familie am Tisch und merken, dass Sie die Frage Ihres Kindes nicht gehört haben, weil Ihr Kopf noch in der Besprechung von morgen ist.

Für viele Führungskräfte ist Stress kein Ausnahmezustand, sondern Teil der Arbeitsbedingungen. Das ist zunächst nicht bedenklich, denn Anspannung kann fokussieren und Kräfte mobilisieren. Problematisch wird Stress, wenn er nicht mehr abklingt, wenn Erholung nicht mehr ausreicht und wenn die Warnsignale zur neuen Normalität werden.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Sie als Führungskraft Stress haben, sondern wie lange er anhält und wie Sie damit umgehen. Dieser Beitrag setzt früh an, lange bevor aus Dauerstress Erschöpfung wird. Was geschieht, wenn es so weit gekommen ist, beschreibe ich im Beitrag Burnout bei Führungskräften.

Kurz erklärt: Stress entsteht, wenn Menschen eine Anforderung als bedeutsam bewerten und zugleich bezweifeln, dass ihre Mittel zur Bewältigung ausreichen. Häufige Ursachen bei der Arbeit sind laut Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin viele Aufgaben gleichzeitig, starker Termin- und Leistungsdruck und ständige Unterbrechungen. Führungskräfte berichten davon häufiger als Beschäftigte ohne Führungsaufgabe. Warnsignale zeigen sich körperlich, etwa durch Verspannungen, Kopfschmerzen oder Schlafprobleme, gedanklich und emotional durch Gereiztheit und Konzentrationsprobleme sowie im Verhalten, etwa durch Rückzug. Wirksam ist ein Umgang mit Stress auf drei Ebenen: Anforderungen verändern, Bewertungen prüfen und für Erholung sorgen.

Was Stress ist: das transaktionale Stressmodell nach Lazarus

Die einflussreichste psychologische Erklärung von Stress stammt von Richard Lazarus und Susan Folkman. In ihrem transaktionalen Modell entsteht Stress weder allein in der Situation noch allein im Menschen, sondern in der Beziehung zwischen beiden. Zwei Prozesse vermitteln diese Beziehung: die Bewertung einer Situation und die Bewältigung, im Fachbegriff Coping.

Bei der ersten Bewertung geht es um die Frage, was auf dem Spiel steht. Ist die Situation für mich unwichtig, positiv oder belastend? Wenn sie belastend ist, kann sie als Schaden, als Bedrohung oder als Herausforderung erlebt werden. Bei der zweiten Bewertung geht es darum, was ich tun kann. Welche Möglichkeiten, Fähigkeiten und Unterstützung habe ich? Stress entsteht vor allem dann, wenn die Anforderung bedeutsam erscheint und die eigenen Mittel nicht auszureichen scheinen.

Die Bewältigung kann zwei Richtungen haben. Problembezogene Strategien setzen an der Situation an, etwa durch Planung, Delegation oder ein klärendes Gespräch. Emotionsbezogene Strategien setzen am eigenen Erleben an, etwa durch Neubewertung, Abstand oder Entspannung. Das Ergebnis fließt zurück in die nächste Bewertung. Deshalb verändert sich Stress im Verlauf einer Situation.

Für Führungskräfte hat dieses Modell eine entlastende Botschaft: Es gibt immer mehrere Ansatzpunkte. Sie können an der Anforderung arbeiten, an Ihren Mitteln oder an Ihrer Bewertung, und meist an allen dreien zugleich.

Welche Ursachen und Warnsignale hat Stress bei der Arbeit?

Stress bei der Arbeit hat fast immer mehrere Ursachen. Sie liegen in den Arbeitsbedingungen, in der Person und im Zusammenspiel von beidem. Die Warnsignale zeigen sich auf drei Ebenen: im Körper, im Denken und Fühlen und im Verhalten.

Ursachen in den Arbeitsbedingungen

Die verlässlichsten Daten für Deutschland liefert der Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Er beruht auf der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2018 mit knapp 18.000 abhängig Beschäftigten. Am weitesten verbreitet waren Anforderungen, die mit hoher Arbeitsintensität zu tun haben:

  • Viele Aufgaben gleichzeitig: 60 Prozent mussten häufig verschiedenartige Arbeiten gleichzeitig betreuen.
  • Termin- und Leistungsdruck: 48 Prozent berichteten von häufigem starkem Termin- oder Leistungsdruck. Von ihnen fühlten sich 67 Prozent dadurch belastet.
  • Störungen und Unterbrechungen: 46 Prozent wurden bei der Arbeit häufig gestört oder unterbrochen.
  • Hohes Tempo: 34 Prozent mussten häufig sehr schnell arbeiten.

Hinzu kommen Belastungen aus der Organisation und dem Miteinander, etwa unklare Zuständigkeiten, Konflikte oder fehlende Unterstützung. Der Gesetzgeber hat diese Seite ausdrücklich im Blick. Nach dem Arbeitsschutzgesetz müssen Arbeitgeber bei der Beurteilung der Arbeitsbedingungen auch psychische Belastungen berücksichtigen. Wie Unternehmen das umsetzen können, beschreibe ich im Beitrag Mentale Gesundheit im Unternehmen.

Ursachen in der Person

Der Psychologe Gert Kaluza unterscheidet in seinem Buch zur Stresskompetenz zwischen äußeren Stressoren und persönlichen Stressverstärkern. Gemeint sind Einstellungen und Erwartungen, mit denen wir uns selbst zusätzlich unter Druck setzen. Dazu können zum Beispiel sehr hohe Ansprüche an die eigene Leistung gehören, das Bedürfnis, von allen gemocht zu werden, oder die Überzeugung, alles allein schaffen zu müssen. Solche Muster sind keine Schwäche, denn sie haben oft lange gut funktioniert und werden erst unter Dauerdruck zum Problem.

Warnsignale im Körper, im Erleben und im Verhalten

Das Gesundheitsportal des Bundesgesundheitsministeriums nennt typische Anzeichen von anhaltendem Stress:

  • Körperlich: Verspannungen, Kopfschmerzen, Magenschmerzen und Verdauungsprobleme, Zähneknirschen, Hautprobleme oder Atemnot.
  • Gedanklich und emotional: Schlafprobleme, Konzentrationsschwierigkeiten, Gereiztheit, Nervosität und Niedergeschlagenheit.
  • Im Verhalten: starker Rückzug von anderen Menschen und der Griff zu Alkohol, Medikamenten oder anderen Mitteln, um dem Stress kurzfristig zu entkommen.

Im Führungsalltag zeigen sich diese Signale oft in einer eigenen Form. Die Geduld in Besprechungen wird kürzer. Entscheidungen werden aufgeschoben oder übereilt getroffen. Pausen fallen weg, weil sie sich wie Zeitverschwendung anfühlen. Delegieren wird schwerer, weil das Erklären länger zu dauern scheint als das Selbermachen. Und abends gelingt es kaum noch, gedanklich von der Arbeit wegzukommen. Im Stressreport gaben 22 Prozent der Beschäftigten an, häufig schwer abschalten zu können. Was dabei hilft, lesen Sie im Beitrag Abschalten nach der Arbeit.

Einzelne Signale an einzelnen Tagen sind normal. Aufmerksam sollten Sie werden, wenn mehrere Anzeichen über Wochen bestehen und Wochenenden oder Urlaub nicht mehr ausreichen, um sich zu erholen.

Stress entsteht nicht in der Aufgabe allein, sondern in der Bewertung: Was steht für mich auf dem Spiel, und reicht das, was ich habe?

Warum Stress bei Führungskräften anders aussieht

Der Stressreport hat Führungskräfte gesondert ausgewertet. Sie sind signifikant häufiger mit hohen Anforderungen konfrontiert als Beschäftigte ohne Vorgesetztenfunktion. Am häufigsten nennen sie dieselben drei Belastungen wie alle anderen, nur ausgeprägter: verschiedenartige Aufgaben gleichzeitig, starken Termin- oder Leistungsdruck sowie Störungen und Unterbrechungen. Zugleich verfügen Führungskräfte über mehr Ressourcen, etwa mehr Handlungsspielraum.

Diese Mischung erklärt einen interessanten Befund. Führungskräfte schätzen ihren allgemeinen Gesundheitszustand im Schnitt etwas besser ein als ihre Mitarbeitenden und waren seltener krank zu Hause. Bei gesundheitlichen Beschwerden wie Rücken- oder Kopfschmerzen gab es dagegen keine bedeutsamen Unterschiede. Deutlich wird außerdem ein Gefälle zwischen den Ebenen. Führungskräfte der unteren Ebene bewerten ihre Gesundheit schlechter und berichten häufiger von mehreren Beschwerden als Führungskräfte der oberen Ebene. Wer zwischen den Erwartungen von oben und unten steht, trägt oft viel Verantwortung bei vergleichsweise wenig Einfluss. Wie sich diese Lage gestalten lässt, beschreibe ich im Beitrag Führen in der Sandwichposition.

Noch etwas unterscheidet Führungskräfte: Ihr Stress bleibt selten privat. Der Stressreport weist auf Forschung hin, nach der Führungskräfte ihren Stress an ihre Mitarbeitenden weitergeben können. Ihr Umgang mit Stress ist damit auch eine Führungsaufgabe.

Stresskompetenz: die drei Säulen nach Kaluza

Gert Kaluza ordnet den Umgang mit Stress in drei Säulen, die gut zum Modell von Lazarus passen.

  • Instrumentelle Stresskompetenz: Anforderungen aktiv begegnen und den Alltag stressfreier gestalten. Dazu gehören Prioritäten, Zeitplanung, Delegation, klare Absprachen und auch das Nein zu Aufgaben, die nicht zu Ihrer Rolle gehören.
  • Mentale Stresskompetenz: förderliche Gedanken und Einstellungen entwickeln. Hier geht es darum, eigene Bewertungen zu prüfen, Ansprüche zu relativieren und Situationen auch als Herausforderung statt nur als Bedrohung zu sehen.
  • Regenerative Stresskompetenz: Ausgleich schaffen, entspannen und sich erholen. Dazu gehören Bewegung, Entspannungsverfahren, soziale Kontakte und echte Pausen.

Viele Führungskräfte setzen fast ausschließlich auf die erste Säule. Sie organisieren sich besser, arbeiten schneller und länger. Das hilft eine Zeit lang, auf Dauer braucht es aber alle drei.

Stressbewältigung am Arbeitsplatz: ein Plan in sechs Schritten

Der folgende Plan verbindet die drei Säulen mit dem Modell von Lazarus. Er ist für einen Zeitraum von vier Wochen gedacht.

  1. Eine Woche beobachten: Notieren Sie täglich zwei oder drei Stressmomente. Halten Sie fest, was passiert ist, was Ihnen in dem Moment durch den Kopf ging und wie Sie reagiert haben, körperlich und im Verhalten.
  2. Stressoren sortieren: Ordnen Sie die notierten Auslöser in drei Gruppen: Was kann ich selbst ändern? Was kann ich beeinflussen, etwa durch ein Gespräch mit meiner Vorgesetzten? Was muss ich derzeit hinnehmen?
  3. Eine Sache konkret verändern: Wählen Sie aus der ersten Gruppe einen Stressor und verändern Sie ihn innerhalb der nächsten Woche. Das kann ein fester Block ohne Unterbrechungen sein, eine geklärte Zuständigkeit oder eine Aufgabe, die Sie abgeben.
  4. Bewertungen prüfen: Nehmen Sie sich die wiederkehrenden Gedanken aus Ihren Notizen vor. Fragen Sie sich: Was genau steht auf dem Spiel? Ist das sicher oder eine Befürchtung? Was würde ich einer geschätzten Kollegin in derselben Lage sagen?
  5. Erholung fest einplanen: Tragen Sie zwei Termine pro Woche ein, die nur der Erholung dienen, und behandeln Sie sie wie Kundentermine. Ergänzen Sie kurze Pausen im Tagesverlauf, etwa ein paar Minuten bewusstes, tiefes Atmen zwischen zwei Besprechungen.
  6. Nach vier Wochen überprüfen: Was hat sich verändert? Welche Signale sind seltener geworden, welche nicht? Entscheiden Sie, was Sie beibehalten, und wählen Sie den nächsten Stressor aus.

Dieser Plan ersetzt keine Veränderung der Arbeitsbedingungen. Wenn die Arbeitsmenge auf Dauer nicht zu schaffen ist, gehört das Thema in ein Gespräch mit Ihrer eigenen Führungskraft und nicht in eine bessere Selbstorganisation.

Wann Stress zum Gesundheitsthema wird

Die Grenze zwischen belastendem Stress und einer gesundheitlichen Gefährdung ist fließend. Hinweise darauf sind Beschwerden, die über Wochen anhalten, Erholung, die nicht mehr wirkt, und Niedergeschlagenheit, die sich auch auf das Leben außerhalb der Arbeit ausdehnt. Anhaltender Stress kann nach Angaben des Bundesgesundheitsministeriums unter anderem Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Magen-Darm-Beschwerden, Angstzustände und Depressionen begünstigen.

In solchen Fällen ist ärztliche oder psychotherapeutische Hilfe der richtige nächste Schritt. Eine erste Anlaufstelle kann die Hausarztpraxis sein. Coaching ist kein Ersatz für eine Behandlung. In akuten Krisen erreichen Sie die Telefonseelsorge rund um die Uhr, anonym und kostenfrei unter 0800 111 0 111 oder 0800 111 0 222.

Wenn es allein nicht weitergeht

Als Diplom-Psychologin begleite ich Führungskräfte dabei, ihre Stressmuster zu verstehen, Prioritäten neu zu setzen und tragfähige Routinen zu entwickeln, in der Praxis in Köln, vor Ort oder online. Wo ein Gespräch mit der eigenen Führung ansteht, bereiten wir es gemeinsam vor. Wie gut Sie gerade aufgestellt sind, zeigt Ihnen der kostenfreie Klarheits-Check, der unter anderem Ihre Resilienz abbildet. Für Tagungen und Gesundheitstage biete ich Keynotes zu Resilienz und gesundem Führen an.

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Häufige Fragen zu Stress bei Führungskräften

Welche Ursachen und Warnsignale hat Stress bei der Arbeit?

Häufige Ursachen sind viele Aufgaben gleichzeitig, starker Termin- und Leistungsdruck, ständige Unterbrechungen und hohes Arbeitstempo, dazu Konflikte, unklare Zuständigkeiten und hohe Ansprüche an sich selbst. Warnsignale sind körperlich etwa Verspannungen, Kopfschmerzen oder Magenprobleme, gedanklich und emotional Schlafprobleme, Gereiztheit und Konzentrationsschwierigkeiten und im Verhalten Rückzug oder mehr Alkohol. Bedenklich wird es, wenn mehrere Anzeichen über Wochen anhalten.

Warum haben Führungskräfte so viel Stress?

Führungskräfte sind laut Stressreport häufiger als andere Beschäftigte mit vielen gleichzeitigen Aufgaben, Termindruck und Unterbrechungen konfrontiert. Hinzu kommen Verantwortung für andere, Erwartungen von mehreren Seiten und oft der eigene Anspruch, Vorbild zu sein. Besonders belastet sind Führungskräfte der unteren Ebenen.

Wie gehe ich als Führungskraft besser mit Stress um?

Wirksam ist ein Vorgehen auf drei Ebenen: Anforderungen verändern, etwa durch Prioritäten und Delegation, eigene Bewertungen prüfen und Erholung fest einplanen. Beginnen Sie mit einer Woche Beobachtung, um Ihre typischen Auslöser zu erkennen. Verändern Sie dann gezielt einen Stressor nach dem anderen.

Was ist das transaktionale Stressmodell?

Das Modell von Richard Lazarus und Susan Folkman beschreibt Stress als Ergebnis einer Bewertung. Zuerst schätzt ein Mensch ein, ob eine Situation bedeutsam und bedrohlich ist, dann, ob seine Mittel zur Bewältigung ausreichen. Stress entsteht, wenn die Anforderung die eigenen Möglichkeiten zu übersteigen scheint.

Was sind die drei Säulen der Stresskompetenz?

Nach Gert Kaluza sind das die instrumentelle Stresskompetenz, also Anforderungen aktiv gestalten, die mentale Stresskompetenz, also förderliche Gedanken und Einstellungen entwickeln, und die regenerative Stresskompetenz, also Ausgleich und Erholung. Nachhaltig wirkt der Umgang mit Stress, wenn alle drei Säulen gepflegt werden.

Was ist der Unterschied zwischen Stress und Burnout?

Stress ist eine Reaktion auf Anforderungen und klingt nach Erholung wieder ab. Burnout beschreibt die Weltgesundheitsorganisation als Syndrom, das aus chronischem, nicht erfolgreich bewältigtem Stress am Arbeitsplatz entsteht, mit Erschöpfung, innerer Distanz zur Arbeit und sinkender Wirksamkeit. Dauerstress ist also ein mögliches Vorstadium, nicht dasselbe.

Stress ernst nehmen, bevor er laut wird

Stress meldet sich selten mit einem großen Signal. Er zeigt sich in kleinen Veränderungen, die man leicht als Preis der Verantwortung abtut. Wer diese Signale früh liest, behält die Wahl.

Vielleicht notieren Sie in dieser Woche jeden Abend einen einzigen Moment, in dem Sie unter Druck standen, und was Ihnen dabei durch den Kopf ging. Wenn Sie das vertiefen möchten, schreiben Sie mir gern. Ich antworte persönlich.

Quellen

Ulrike von den Driesch
Ulrike von den Driesch
Diplom-Psychologin · Coach und Beraterin · In der Praxis in Köln, vor Ort oder online